綜合能源服務(wù)目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成熟，必須通過持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新予以完善，除重資產(chǎn)投資型公司外，大多數(shù)企業(yè)都還處于創(chuàng)業(yè)階段。另一方面，綜合能源服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜度高、覆蓋面廣的業(yè)務(wù)，它的經(jīng)營(yíng)管理難度本身就相當(dāng)大。這就要求建立一支復(fù)合型的高素質(zhì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，里面融合物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、多個(gè)能源領(lǐng)域的專業(yè)人員以及具有領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)新業(yè)務(wù)經(jīng)歷的經(jīng)營(yíng)管理人員。

人員專業(yè)類型多，并且來自背景各異的公司，原來適應(yīng)的是不同的管理體系，要在短時(shí)間內(nèi)立馬融在一起并不是一起容易的事情。這里面的關(guān)鍵是要抓住兩條，首先是有一個(gè)非常適合的綜合能源服務(wù)公司開展業(yè)務(wù)探索與創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)文化，其二是需要有一個(gè)好的1號(hào)位來推進(jìn)文化建設(shè)。

可惜的是，大多數(shù)綜合能源服務(wù)公司并沒有建立這樣一種文化氛圍，甚至有很多都沒有意識(shí)到很多業(yè)務(wù)問題的根子出在文化上。綜合能源服務(wù)公司大多是作為集團(tuán)公司的新型子業(yè)務(wù)來發(fā)展的，集團(tuán)公司或傳統(tǒng)主業(yè)由于面臨的是成熟業(yè)務(wù)，不用擔(dān)心犯顛覆式與方向性錯(cuò)誤，所以管理要求也是清晰的，管理重點(diǎn)是戰(zhàn)略落地與執(zhí)行效率。完全或部分套用成熟業(yè)務(wù)的套路來管理綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)，這是在很多公司都可以看到的常見操作。然而，這就引發(fā)了一些列典型的不適，乃至沖突。當(dāng)前的綜合能源服務(wù)企業(yè)常見的文化亂象主要有三個(gè)方面：

一是“家長(zhǎng)”文化。不管管理者口頭上怎么講，但實(shí)際上執(zhí)行的家長(zhǎng)式管理，不管自己是不是了解互聯(lián)網(wǎng)、能源專業(yè)與用戶需求，反正馬云能行為什么我不行？并且前面創(chuàng)業(yè)做得這么成功，沒有理由后面不成功啊。在決策、管理上經(jīng)常存在一種有意無意的傲慢，不太能聽得進(jìn)不同意見；或者因?yàn)槔斫獠蝗娲嬖谝欢ǔ潭鹊钠?，做不到兼聽則明。當(dāng)然更多的情況是，由于他們奉行的是家長(zhǎng)式管理，很多下屬員工很少能夠或者也不會(huì)向他們反饋真實(shí)情況，最終導(dǎo)致各種戰(zhàn)略、指導(dǎo)越來越務(wù)虛與脫離實(shí)際，綜合能源服務(wù)企業(yè)也在過程中劇烈動(dòng)蕩，很多員工都越來越浮躁，企業(yè)離成功也就越來越遠(yuǎn)。

其次是“口號(hào)”文化。一方面上面決策層不務(wù)實(shí)，又表現(xiàn)出家長(zhǎng)做派；二是中間管理人員本身很多就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)過來的，本身也奉行干活不由東、累死也無功的忠誠(chéng)信條。但是中層人員畢竟要頻繁與一線打交道，甚至要處理用戶的各種投訴與意見，所以自然而然就成了決策層與一線之間的夾心餅干，時(shí)間久了企業(yè)就出現(xiàn)了口號(hào)文化。也就是喊出老板、員工和客戶聽起來都舒服的口號(hào)，但并不真正分析問題、解決問題，實(shí)際上就是欺上壓下。對(duì)于影響、決定自己帽子與利益的各方神圣，盡可能欺瞞騙；對(duì)于自己管理的員工與下屬，如果不參與口號(hào)文化就只能視為異己，否則自己的位置可能隨時(shí)被這些不聽話的異己影響沒了。

第三是“鴕鳥”文化。上層是家長(zhǎng)，中間喊口號(hào)，既然提出意見的人容易被消滅，那么只要不想被開除的話，剩下了的員工的最佳應(yīng)對(duì)就只有“沉默”了，“萬馬齊喑”是大多數(shù)的綜合能源服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的真實(shí)情況，可以說在此類公司幾乎沒有一個(gè)人是開心的，有機(jī)會(huì)大家就會(huì)趕緊腳底抹油。

那么什么樣的文化是綜合能源服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有的呢，童虎認(rèn)為主要就是那么幾條：

一是創(chuàng)值。不唯書、不唯上，一切以能否為市場(chǎng)接受，能否為用戶創(chuàng)值作為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，若能如此東郭先生們將無所遁形，一線與上層的聯(lián)系也容易打通（打不通的關(guān)鍵是在上層，一線天天接觸客戶，不務(wù)實(shí)就被用戶扇耳光，沒有那么多時(shí)間務(wù)虛）。

二是開放。不能閉門造車、閉目塞聽。弱小不是問題，傲慢才是關(guān)鍵。綜合能源服務(wù)開展中的問題都應(yīng)當(dāng)及時(shí)復(fù)盤、分析，進(jìn)行開放式的討論，盡可能聽取各部門、各專業(yè)的意見，避免以偏概全，這樣問題自然會(huì)全部暴露，創(chuàng)新的方案也會(huì)自然而然地出現(xiàn)。

三是融合。不能搞山頭主義，不能偏袒。前后方要主動(dòng)溝通，數(shù)字與能源專業(yè)人員要積極互動(dòng)，研發(fā)與實(shí)施應(yīng)相互支持。

四是尊重。綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)技術(shù)人才要求高，而高素質(zhì)人才都會(huì)有自己的脾氣秉性，不管不尊重之后會(huì)不會(huì)馬上離職，至少是工作積極性很容易下降，業(yè)務(wù)配合度降低。

上層領(lǐng)導(dǎo)或老板要完全改變理念并不容易，并且說實(shí)話很多決策者也未必知道有這些文化問題。作為替代作法，可以考慮引入合伙人機(jī)制（國(guó)有企業(yè)通過混改實(shí)現(xiàn)一定程度的開放決策），讓公司有多個(gè)老板，強(qiáng)制把家長(zhǎng)制變成合伙制，一是避免出現(xiàn)獨(dú)裁局面，在綜合能源領(lǐng)域不現(xiàn)實(shí)，不會(huì)有一個(gè)人有能力管控與指導(dǎo)一切；二是其他人因?yàn)槭呛匣锶?，在出現(xiàn)問題時(shí)也不會(huì)是打工仔心態(tài)，而是會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，這種情況下，很多文化問題也會(huì)迎刃而解。

雖然沒有人能在綜合能源服務(wù)企業(yè)里當(dāng)全能全知的上帝，但是有一個(gè)合適的1號(hào)位還是非常有必要的，有利于公司的成長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)。童虎的感受是：合適的能源專業(yè)背景（能源技術(shù)學(xué)習(xí)曲線難于數(shù)字技術(shù)，所以建議更傾向能源背景）、較強(qiáng)的管理能力（做事有章法、知道如何建設(shè)與運(yùn)行一個(gè)新組織）、高度的探索熱情、積極的學(xué)習(xí)心態(tài)、開放的用人心態(tài)（揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮各位骨干的作用），這五條可能是選擇綜合能源服務(wù)企業(yè)1號(hào)位需要考慮的比較重要的因素。

好的文化與領(lǐng)頭人是很多大型綜合能源服務(wù)公司最為缺乏的東西，有了它就會(huì)“紅軍不怕遠(yuǎn)征難，萬水千山只等閑”，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)長(zhǎng)征終會(huì)勝利。