苗連生曾說，2015年他會退休，可陷入還債危機(jī)的英利顯然不能放他走，他正在承擔(dān)著比以往任何時(shí)候都重的壓力。

時(shí)勢所需，英利集團(tuán)董事長苗連生數(shù)年前的退休計(jì)劃可能要變一變了。

五年前，苗連生欽點(diǎn)包括集團(tuán)總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)官、戰(zhàn)略官等在內(nèi)的五名高管作為可能的“接班人”進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)考察。兩年前，在接受筆者采訪時(shí)，苗連生表示， 2015年過后將退居二線，“養(yǎng)養(yǎng)豬、種種菜、釣釣魚”，不再履行一把手工作。

彼時(shí)的苗連生忙得不可開交，談合作，找項(xiàng)目，做考察，帶著一批人全國各地連軸轉(zhuǎn)。一旦回到河北保定總部的辦公室，他常要集不同部門十幾個(gè)人，就著一個(gè)小黑板，分析標(biāo)書和市場，核算指標(biāo)，講戰(zhàn)術(shù)，“很多項(xiàng)目我都親自和他們一起搞”。彼時(shí)的英利剛坐上全球光伏組件出貨量頭把交椅的位子不久，苗連生壓力不?。?ldquo;每天早晨一睜開眼，就想到2.6萬員工的吃飯生存問題，如果說自己沒壓力，那不真成‘作秀’了？”

英利希望盡快改善公司經(jīng)營水平，“到2014年的上半年，英利將把2011年、2012年的虧損打平，略有節(jié)余”。

然而現(xiàn)實(shí)與理想常有差距。兩年過去，英利及其掌門人的壓力絲毫未減，英利終究沒有實(shí)現(xiàn)整體扭虧；雖然近三年的虧損額收窄明顯，但短中期債務(wù)壓身，負(fù)債率高企，企業(yè)運(yùn)營壓力仍難稀釋。

5月19日，英利股價(jià)當(dāng)日大跌37%。部分分析認(rèn)為此次股價(jià)下跌源于該公司上周五提交美國證券交易委員會的文件，警告稱對能否繼續(xù)經(jīng)營存在著“重大疑慮”。英利很快發(fā)布聲明，稱相關(guān)報(bào)道“僅簡單援引年報(bào)中個(gè)別表述，斷章取義”；公司年報(bào)中風(fēng)險(xiǎn)因素的披露僅是根據(jù)美國證監(jiān)會及交易所的相關(guān)規(guī)則履行其充分信息披露義務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)因素的披露并不代表公司正面臨相關(guān)問題。公司對持續(xù)經(jīng)營能力風(fēng)險(xiǎn)因素的披露是基于最壞假設(shè)基礎(chǔ)上的披露，公司也從未在其年報(bào)中“沉重地表示”公司“能否經(jīng)營下去”。

事實(shí)上，兩年時(shí)間里，整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)的走向，冷熱趨勢、競爭格局，以及一向軍人作風(fēng)的苗連生的行止，都在發(fā)生微妙改變。對于英利集團(tuán)而言，其歷史包袱短期難卸，過往策略亦需再調(diào)整，同時(shí)也需要“以時(shí)間換空間”逐漸減壓。

現(xiàn)在，英利最需要的，除了過往的雄心，更需要持久的耐心。

李文友丨文

中國英利總部大樓

持續(xù)虧損與全員“減壓” 英利模式遭質(zhì)疑

在英利內(nèi)部流傳著這么一個(gè)段子：某天早操下暴雨，公司決定堅(jiān)持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進(jìn)雨中，于是出現(xiàn)了數(shù)千員工冒雨出操的一幕。跑步結(jié)束，苗命人準(zhǔn)備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發(fā)300元現(xiàn)金，當(dāng)天上午命人支取數(shù)十萬元現(xiàn)款全部兌現(xiàn)。

2007年6月8日，英利成功登陸美國紐約證券交易所

2009年7月24日，全國人大常委會副委員長、民建中央主席陳昌智到英利視察，并在《人民日報(bào)》上為英利題詞：英利集團(tuán)--新能源產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。

眾所周知，在光伏行業(yè)，苗連生是一名極富個(gè)性的人物。十多年的軍旅生涯練就了他軍人的行止作風(fēng)。苗連生曾表示，“英利”就是取自“英勇勝利”之意，軍人情懷溢于言表。而在金融危機(jī)前后幾年里，苗連生更是以喜歡且善于“打戰(zhàn)”而著稱。

從2008年后接連發(fā)起阻擊、進(jìn)攻、攻堅(jiān)“三大戰(zhàn)役”，到2010年6月的萬人誓師“百日大戰(zhàn)”，到2011年下半年，面對整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)滑向深淵而展開的“全面進(jìn)攻戰(zhàn)”；再到后來的電站建設(shè)大會戰(zhàn)，無論行情冷暖，壓力大小，英利兵法大開大闔，極其高調(diào)。  

豪氣干云的“老苗”醉心于打造一支半軍事化的隊(duì)伍。特別在產(chǎn)業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的時(shí)期，他更希望英利的2.6萬員工凝聚虎狼之氣，即使外部環(huán)境再惡劣都“熬得住、扛得起、執(zhí)行得徹底、出擊得兇猛”。

但數(shù)年里的硝煙彌漫背后，則是長期以來一些業(yè)界人士對于“英利模式”的質(zhì)疑甚至批評。英利的戰(zhàn)略和市場策略總有些特立獨(dú)行的意味，在很長時(shí)間里被一些業(yè)內(nèi)人士視為“搗亂”；從“垂直整合”到眾所周知的“6毛9”投標(biāo)事件，英利獲得“價(jià)格屠夫”的稱號（英利管理層婉轉(zhuǎn)稱“價(jià)格殺手”）；以上億美元級別高調(diào)贊助世界杯，大搞“足球公關(guān)”，被質(zhì)疑是“亂燒錢”；苗連生早晨6點(diǎn)站在總部大門口迎接員工上班的舉動也被視為“愛作秀”。凡此種種，面對各種質(zhì)疑，老苗始終故我，不愿做任何辯解。

歐美雙反后，在經(jīng)歷了一輪夾雜著裁員、跑路、減產(chǎn)、停貸、倒閉、明星企業(yè)破產(chǎn)重組等諸多因子的慘烈洗牌后，整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)的生存愈發(fā)艱難。 2012年，雖然英利光伏組件出貨量超越尚德電力和First Solar，坐上了全球組件銷售冠軍的位置。此時(shí)喜事，但與之相對應(yīng)的，是英利當(dāng)年的凈虧損達(dá)到30.644億元人民幣。

面對壓力，英利的擴(kuò)產(chǎn)、整合及內(nèi)部舉行的大小戰(zhàn)役無不圍繞“成本”二字做文章。欠下的終究還是要還的。在好的年景里，很多光伏企業(yè)往往顧不上抓細(xì)節(jié)，包括管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上都存不足，當(dāng)產(chǎn)業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，企業(yè)被迫“靜下心來，把能補(bǔ)的‘老鼠洞’都補(bǔ)上”。

從2010年至今，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運(yùn)營和制造的每一個(gè)環(huán)節(jié)。用苗連生的話說就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒掙到就是恥辱”。英利一位中層告訴I-Energy  ，“日子好過的時(shí)候，毛利率能有百分之幾十，那時(shí)候很多企業(yè)在支出上都是大手大腳，花多花少點(diǎn)都無所謂。以前請外來的朋友吃飯，可能三個(gè)人點(diǎn)一大桌也不覺得浪費(fèi)，現(xiàn)在講究‘三菜一湯’，適可而止。”從集團(tuán)提出降本增效口號，到班組內(nèi)反復(fù)宣講和討論，直到每個(gè)員工確實(shí)把意識轉(zhuǎn)過來，并能落到運(yùn)營和生產(chǎn)細(xì)節(jié)，“前后至少花了半年時(shí)間”。

“成本被層層分解，公司高層要求每個(gè)人都知道成本是哪里來的，是在哪里消化掉的。比如，生產(chǎn)線上如果破了一個(gè)硅片，多晶硅多用一點(diǎn)銀漿，或切掉一小段銀帶，我們會增加多少成本；哪個(gè)細(xì)節(jié)改進(jìn)后，我們會有幾分幾厘的收益。”

苗連生還曾經(jīng)要求所有員工“爬雪山過草地”，把最難日子闖過去。在英利的各大廠區(qū)，“決戰(zhàn)”、“急行軍”、“千方百計(jì)”等各種帶著軍事風(fēng)格的標(biāo)語隨處可見。在產(chǎn)業(yè)下行周期，秉承老苗的風(fēng)格，英利繼續(xù)采取各種“運(yùn)動”、誓師、重獎(jiǎng)等辦法來振蕩士氣、增強(qiáng)凝聚力。

在英利內(nèi)部流傳著這么一個(gè)段子：某天早操下暴雨，公司決定堅(jiān)持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進(jìn)雨中，于是出現(xiàn)了數(shù)千員工冒雨出操的一幕。跑步結(jié)束，苗命人準(zhǔn)備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發(fā)300元現(xiàn)金，當(dāng)天上午命人支取數(shù)十萬元現(xiàn)款全部兌現(xiàn)。

苗連生歷來“閑不住”，只要在公司，他便常上夜班，包括上述中層在內(nèi)的上千名車間主任及相關(guān)管理人員曾被要求卷上鋪蓋，吃住在公司。晚上12點(diǎn)到凌晨5點(diǎn)，苗的身影可能突然出現(xiàn)在任何一個(gè)車間。

然而，即使是一如既往的軍事化管理，加上在生產(chǎn)和管理的細(xì)微環(huán)節(jié)把成本控制做到極致，英利也難以全面扭轉(zhuǎn)持續(xù)虧損的局面：英利近四年持續(xù)虧損超過15億美元，且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)到95%。而外界對其市場策略和商業(yè)模式的猜測和質(zhì)疑也愈加頻繁。

規(guī)模激進(jìn)與一體化之虞 自己動手

在光伏行業(yè)分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅(jiān)持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優(yōu)勢，加上規(guī)模效應(yīng)，一舉奪魁。

英利生產(chǎn)車間

2010年2月，英利成為南非世界杯官方贊助商

對于英利壓低成本、大規(guī)模擴(kuò)張模式，有的同行并不看好，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”？

事實(shí)上，在產(chǎn)業(yè)的蠻荒成長期，靠拼規(guī)模、壓成本，攻城略地，迅速做大做強(qiáng)，這符合彼時(shí)的市場邏輯。拼規(guī)模和盈利原本也并不矛盾，但英利的市場主要分布在北非和歐洲，受“雙反”影響較大，不像天合光能的對外出口主要集中在日美——這一市場正在崛起。由此盈利能力受到的打擊相對同行對手要大得多。

而數(shù)年的行業(yè)跌宕調(diào)整，面臨目標(biāo)市場萎縮，資金吃緊的局面，英利沒有裁員，也因此背負(fù)了過高的運(yùn)營成本。財(cái)報(bào)難看的后果，是從股市再融資的希望越來越小，融資成本吃掉了英利應(yīng)有的利潤。如此情況下，最怕的是如果延續(xù)此前發(fā)展路徑，可能步入惡性深淵。

英利向來在意的規(guī)模優(yōu)勢，自2012開始連續(xù)兩年居全球最大的光伏制造商。但到2014年，英利卻主動將設(shè)定的4GW-4.2GW的年出貨目標(biāo)下調(diào)至3.3GW-3.35GW。由此，英利在出貨量上就低于天合光能，由此屈居第二，與第三名阿特斯的差距也極小。對此變化，苗連生淡然回應(yīng)，“做自己的事情，吃自己的飯，今年你多一點(diǎn)，明年我多一點(diǎn)。20多年了，都這么過來了，沒什么刻意比較的。”

讓業(yè)內(nèi)驚訝的是，2014年的英利少了許多往日的張揚(yáng)，媒體中不見了老苗的豪言，卻只有兩次宣布減產(chǎn)的話語依著英利的已往的作風(fēng)，全球頭把交椅的位置肯定輕易不會出讓。然而時(shí)勢難違，老苗最終是出讓了。苗連生的考量是，要尋求出貨量和盈利能力之間的平衡。在一位資深行業(yè)觀察人士看來，此時(shí)，“眼前的老苗不是矮小了而是高大了，因?yàn)樗鍪略絹碓?lsquo;靠譜’了”。

然而，在英利還在持續(xù)虧損之時(shí)，伴隨國內(nèi)市場的開啟，光伏業(yè)同行里業(yè)績反彈者越來越多。2014年，天合光能(NYSE:TSL)營收增長29%，實(shí)現(xiàn)凈利潤6126萬美元；阿特斯太陽能(NASDAQ:CSIQ)更是實(shí)現(xiàn)營收增長79.2%，凈利潤2.39億美元。到2015年第一季度，光伏產(chǎn)業(yè)全面回暖，實(shí)現(xiàn)盈利的規(guī)模企業(yè)超過了一半。

在此期間，英利的“垂直一體化”策略受到了越來越多的質(zhì)疑。在光伏行業(yè)分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅(jiān)持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優(yōu)勢，加上規(guī)模效應(yīng)，一舉奪魁。英利涉足上游硅片、介入下游電站建設(shè)，加上中游的電池組件生產(chǎn)，形成上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展。這種模式有利于英利控制原料成本，協(xié)同交付周期，嚴(yán)格控制英利主打品牌電池組件的質(zhì)量。在低價(jià)競爭、且原料受制于世界七大多晶硅巨頭的2011年前，苗連生構(gòu)建了一個(gè)閉合的生態(tài)系統(tǒng)，一切都“自己動手、豐衣足食”，當(dāng)時(shí)倒也合乎商業(yè)邏輯。

但國際硅價(jià)的走低，讓這套閉合的生態(tài)系統(tǒng)無以為繼。“這恰恰是英利最大的投資失誤”，一位券商分析師表示，如果每個(gè)環(huán)節(jié)無法做到行業(yè)最低，又怎么期待總體成本的最低？相比而言，出貨量排名第二的天合光能，也是垂直一體化運(yùn)營模式，但各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均優(yōu)于英利。

其他光伏大佬也有介入生產(chǎn)鏈其他環(huán)節(jié)，但各有側(cè)重，比如，晶澳有電池優(yōu)勢，那么硅片和組件的比重就小；阿特斯則是電池比重少，組件比重大。英利由于早期貸款容易，地方支持力度大，則是硅片、電池、組件環(huán)節(jié)1:1:1均等的方式，“這使得公司在行情不好時(shí)，靈活性很差，要想調(diào)整，只能計(jì)提，又擔(dān)心對報(bào)表產(chǎn)生沖擊。死扛著，則盈利狀況受到拖累”。

對于外部的質(zhì)疑，承壓之下的英利也在反思和改變。英利首席財(cái)務(wù)官王亦逾向I-Energy表示，將采取引入外部刺激的方式改變垂直一體化戰(zhàn)略，一種“眾包”模式正出現(xiàn)在英利制造環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈上。即廣泛募集社會資本，加入到英利的生產(chǎn)線中，讓社會資本帶著原料和鑄錠硅片的專利，到英利的鑄錠硅片流水線帶著英利的工人一起制造。當(dāng)然，外來資本須和英利的原有技術(shù)進(jìn)行競爭，外來的技術(shù)效率要顯著高于內(nèi)部才能進(jìn)入。英利對于此次轉(zhuǎn)型的考量是，“眾包”引進(jìn)一流的專業(yè)化公司，倒逼公司全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)化水平提速，既可提高資金使用效率，又可保持全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)好的優(yōu)勢，同時(shí)激化英利內(nèi)部技術(shù)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)不要“封閉”。

英利集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官王亦逾認(rèn)為，輕資產(chǎn)運(yùn)作是制造業(yè)發(fā)展的必然趨勢，英利只要掌握了鑄錠和電池的核心技術(shù)，制造部分可以交給其他企業(yè)代工。理論上， “眾包”模式無疑是一種化包袱為資產(chǎn)的有效方式。但局部能否帶活全局，目前仍待觀察。

滲透下游與轉(zhuǎn)型自救 小步快跑

“造飛機(jī)的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發(fā)的打算，“因?yàn)槟阗u給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢比人強(qiáng)，2013年開始，苗連生決心開啟下游戰(zhàn)略。  

2014年巴西世界杯，英利再次成為官方贊助商。

2014年世界杯綠茵場，英利廣告會時(shí)不時(shí)映入眼簾。

除此之外，為了增加新的盈利點(diǎn)，英利同其他光伏企業(yè)一樣，從2013年開始便加速向下游電站業(yè)務(wù)挺進(jìn)。事實(shí)上，隨著國內(nèi)市場呈現(xiàn)應(yīng)用市場擴(kuò)容之勢，從2012年開始，越來越多的光伏制造企業(yè)開始嘗試往下游延伸，通過開發(fā)光伏電站(BT項(xiàng)目)來拉動產(chǎn)品訂單銷售，同時(shí)通過電站銷售增厚企業(yè)利潤，反哺上游。

根據(jù)中銀國際統(tǒng)計(jì)，A股市場上的光伏制造企業(yè)幾乎都已涉獵下游光伏電站業(yè)務(wù)，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤光伏、向日葵等企業(yè)成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

“造飛機(jī)的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發(fā)的打算，“因?yàn)槟阗u給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢比人強(qiáng)，2013年開始，苗連生決心開啟下游戰(zhàn)略。  

“雖然以前參與過金太陽項(xiàng)目，但英利剛進(jìn)入下游時(shí)，企業(yè)間的壁壘肯定是存在的。”王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價(jià)格要低、配套設(shè)備科學(xué)、組成的系統(tǒng)效率要高，“這方面英利的優(yōu)勢會一點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)出來”。

對電站項(xiàng)目的區(qū)域性開發(fā)，英利的重點(diǎn)將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區(qū)，進(jìn)入西部的競爭者已經(jīng)太多，“去往格爾木的飛機(jī)和火車上，隨時(shí)能找到做光伏電站的人”。  

另一轉(zhuǎn)型，則是在營銷模式上做變革，即從單純的產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向企業(yè)營銷，與中材國際、中國新建集團(tuán)、中航工業(yè)等更多有實(shí)力的大企業(yè)合作。轉(zhuǎn)變意味著疼痛和短期的不適應(yīng)。英利一線員工中最先感覺“不得不變”的是其銷售人員隊(duì)。從賣組件到建電站賣電站，幾百號人的銷售隊(duì)伍面臨的問題不一樣了：地怎么征，手續(xù)怎么辦，電站怎么匹配？

英利的辦法是頻繁培訓(xùn)、頻繁總結(jié)，小步快跑。“企業(yè)轉(zhuǎn)型，員工也得轉(zhuǎn)型，拼命學(xué)習(xí)跟上”，雖然團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型中確實(shí)會有問題，但英利集團(tuán)董事長特別助理表示不會考慮空降團(tuán)隊(duì)，“那不是英利的傳統(tǒng)，培養(yǎng)自己人，我們有經(jīng)驗(yàn)。”

2014年，英利宣布下游電站發(fā)貨量261兆瓦，2015年預(yù)計(jì)發(fā)貨量400-600兆瓦，目前公司整體電站項(xiàng)目儲備達(dá)到1.6吉瓦。據(jù)了解，英利的項(xiàng)目儲備80%以上都是地面電站，基本的開發(fā)模式是，尋找合伙投資人平攤資本金，然后聯(lián)合開發(fā)，聯(lián)合持有。

然而市場的質(zhì)疑還是從未止歇。

對于英利化解債務(wù)危機(jī)的前述主要路徑，部分業(yè)內(nèi)人士并不看好。比如，出貨量并不是越低越好，高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用仍需要一定的出貨量來平攤成本。而且，前幾年英利出貨量高速增長，2014年增速降至3.9，壓縮空間已經(jīng)不大。

再比如光伏電站，依照開發(fā)規(guī)律，通常開發(fā)企業(yè)準(zhǔn)備20%的資本金，剩下80%的資金向銀行貸款，如果英利要悉數(shù)開發(fā)1.6吉瓦的電站，需要約160億元的前期投入。如此巨額資金，對于負(fù)債率高達(dá)95%的企業(yè)來說，難度可想而知。而且光伏電站的盈利很大程度上依靠政府補(bǔ)貼，但近年光伏電站建成后未及時(shí)收到補(bǔ)貼的情況時(shí)有發(fā)生。

當(dāng)然，也有觀察人士認(rèn)為英利未來可能會向好，得以熬下去，更多是來自于苗連生的“背景”。認(rèn)為軍人出身的苗連生，與地方政府關(guān)系深厚，不會像“科學(xué)家”出身的無錫尚德施正榮那樣無人支撐，最終受到供應(yīng)商和銀行的擠兌。英利畢竟是河北省獨(dú)一份的光伏大戶，比較容易獲得政府支持，但現(xiàn)在對銀行來說，流動資金不收回，短債到了延一下，就已經(jīng)是最大支持。

對此，王亦逾表示，出了綜合各種策略來化解債務(wù)，英利同時(shí)也包括引入戰(zhàn)略投資、股票增發(fā)等資本運(yùn)作手段，英利有望在2016年底之前，將負(fù)債率降到合理水平。“在2013年，我們證明我們沒有任何違約問題，當(dāng)時(shí)的市場更為糟糕。在2014年，我們再次證明這一點(diǎn)，我們開始復(fù)蘇。在2015年，我們將必然進(jìn)一步復(fù)蘇，這就是我們有信心的原因。”