2013年4月3日，幾個月前才剛剛與南非 WBHO Building Energy公司簽訂了81兆瓦光伏組件供貨合約的晶科能源在南非又有了新的斬獲。

晶科能源宣布已與一家知名的太陽能項目開發(fā)商達成組件供應(yīng)協(xié)議，為南非的兩個太陽能光伏電站項目提供115兆瓦的高效太陽能組件。這對于晶科能源首席執(zhí)行官陳康平來說，距離他的轉(zhuǎn)型目標(biāo)又近了一步。

自2011年起，已經(jīng)顯露疲態(tài)的中國光伏產(chǎn)業(yè) ，在“雙反”的影響下，形勢急轉(zhuǎn)直下。伴隨著歐美市場的“淪陷”，絕大多數(shù)中國光伏企業(yè)陷入了虧損的泥潭，并且從2011年一直貫穿至2012年全年。面對巨大的財務(wù)壓力，眾多光伏企業(yè)開始用調(diào)整戰(zhàn)略的方法，應(yīng)對主營業(yè)務(wù)造成的虧損。

而同樣身處其中的晶科能源，“通過積極拓展新興市場和建設(shè)下游光伏電站，使晶科能源在立足制造主業(yè)的基礎(chǔ)上，開始向全方位的電力(行情 專區(qū))解決方案供應(yīng)的能源型企業(yè)轉(zhuǎn)型。”陳康平告訴《財經(jīng)國家周刊》記者。

二次轉(zhuǎn)型

早在2010年，陳康平就有了二次轉(zhuǎn)型的念頭。

在他看來，如果當(dāng)時的晶科能源主業(yè)還停留在生產(chǎn)硅片和光伏組件階段，必然會面臨非常激烈的市場競爭。在此之前的5年中，除了2009年受經(jīng)濟危機影響，中國光伏產(chǎn)品產(chǎn)量的增長率為58%外，其余各年的增長率均超過了130%。

“如果能投資光伏電站，讓晶科從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家能源企業(yè)，晶科能源將獲得更加穩(wěn)定和長期的回報。從國外的經(jīng)驗看，光伏組件產(chǎn)品的毛利率多在15%左右，而從電池片生產(chǎn)到電站建設(shè)的毛利率則在25%-40%之間。”陳康平介紹說，“在有了轉(zhuǎn)型的想法后，我們開始了相關(guān)項目的儲備和準(zhǔn)備工作，其中最重要就是人員的配備。”

但隨著時間的推移，整個光伏行業(yè)的急轉(zhuǎn)直下超出了他的預(yù)料。為了應(yīng)對這種局面，2012年晶科能源加快了企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，并首先將重點放在了積極拓展中國、南非、印度 、澳大利亞等新興市場上，以減緩單一市場貿(mào)易摩擦的影響。

2012年3月，晶科能源在新加坡設(shè)立了亞太區(qū)總部，開始全方位的亞太區(qū)業(yè)務(wù)拓展；隨后又相繼在印度、泰國 、日本 、南非設(shè)立分公司或辦事處，在南美和中東地區(qū)，也開始布局銷售和服務(wù)團隊。讓晶科能源收獲頗豐的是非洲和中國市場。

在非洲市場，除了與南非WBHO Building Energy公司簽訂了81兆瓦光伏組件供貨合約外，2012年9月，晶科能源還向肯尼亞項目供應(yīng)了50兆瓦的光伏組件。同時，中國市場的出貨量占比也由2011年的5%，增長到2012年的近30%。

這一系列針對新興市場的策略，不僅使晶科能源的出貨量有望從2011年的950兆瓦提升到2012年的1200兆瓦，還使得歐洲市場在整個晶科業(yè)務(wù)量的占比從70%下降到50%多，出貨比例降低了30%左右。

除了大力開發(fā)新興市場外，晶科能源轉(zhuǎn)型的另一舉措是建設(shè)光伏電站。2012年下半年，晶科能源與甘肅金川集團簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同在甘肅金昌投資20億元建設(shè)200兆瓦光伏電站項目。3個月后，晶科又投資30億元在新疆沙雅縣建設(shè)了200兆瓦光伏電站。

在陳康平看來，這僅僅是晶科轉(zhuǎn)型的開始。“我們需要一段時間來建設(shè)和培養(yǎng)自己的團隊。當(dāng)我們通過國內(nèi)的項目積累經(jīng)驗后，會在國外有條件的地方試水，我們絕不會盲目投資。”

事實上，為了完成這一計劃，晶科能源已經(jīng)開始做各方面的準(zhǔn)備。2012年12月7日，晶科能源宣布與國開行簽署融資總量為10億美元的戰(zhàn)略合作協(xié)議，用于晶科能源在海外光伏電站的建設(shè)、并購、EPC及工程承包等金融合作。這意味著晶科能源已成為國開行信貸重點扶持“六大六小”的光伏企業(yè)之一。

隨著晶科能源轉(zhuǎn)型的不斷深入，其產(chǎn)業(yè)鏈也在向下游延長，這不僅蘊含了企業(yè)發(fā)展的機遇，同時也蘊含了巨大的風(fēng)險，其中，資金的風(fēng)險不可小覷。截止到2012年第三季度，在連續(xù)經(jīng)歷了四個季度的持續(xù)虧損后，晶科的資金壓力劇增。再加上2013年光伏產(chǎn)業(yè)依然持續(xù)低迷，每一次投資光伏電站的成敗，都會給晶科能源的資金鏈帶來巨大的考驗。

穩(wěn)健經(jīng)營

2013年2月6日，晶科能源成功發(fā)行并上市流通了8億元人民幣的企業(yè)債，雖然這只債券的票面利率達8.99%，遠高于市場同期發(fā)行的相同債項等級的債券，但在陳康平看來，在晶科能源遭遇行業(yè)整體困境，總負債約10億美元的情況下，市場依然給予了晶科能源足夠的信任。

2011年，11家在紐交所上市的光伏企業(yè)中，晶科是僅有的兩家盈利企業(yè)之一。在2012年光伏行業(yè)前三季度整體虧損的情況下，晶科能源雖未能幸免，但公司的成本控制在同行里為領(lǐng)先水平。2012年第三季度，晶科能源的毛利率在9.9%，第四季度約在5%至10%左右。

2012年第三季度財報顯示，晶科的成本控制位列同行業(yè)第一，與成本控制較好的幾家企業(yè)相比，晶科的組件成本為59美分/瓦，阿特斯為64美分/瓦，天合光能為67美分/瓦，英利為70美分/瓦。

這些都源自于晶科能源一直堅持的穩(wěn)健經(jīng)營。陳康平告訴《財經(jīng)國家周刊》記者：“我們的首要理念是如何使公司有一個長遠的發(fā)展、可持續(xù)的成長，而不是要短期內(nèi)發(fā)展得多快、多大。”

據(jù)陳介紹，2008年金融危機后，晶科能源開始了他們的第一次轉(zhuǎn)型，由硅片生產(chǎn)商開始向硅片、電池、組件一體化轉(zhuǎn)型，以期與終端客戶直接對接。此外，晶科一直控制自己在硅片、電池、組件三個領(lǐng)域的產(chǎn)能持平，形成上下游的自我配套。當(dāng)2010年眾多光伏企業(yè)計劃在單一領(lǐng)域成為“全球第一”、“亞洲第一”的時候，晶科不少高管和外部供應(yīng)商開始擔(dān)心，一體化策略會拖慢晶科能源的發(fā)展的腳步。

即使不斷有地方政府官員給出極具誘惑的條件，晶科能源卻仍然堅持硅片、電池、組件三個領(lǐng)域產(chǎn)能持平、上下游自我配套的一體化戰(zhàn)略。當(dāng)2011年光伏行業(yè)的硅片、電池訂單大幅跳水時，晶科手中依然有訂單可做。

晶科能源的穩(wěn)健策略還體現(xiàn)在過去“不碰硅”的選擇。2008年初，正當(dāng)晶科能源準(zhǔn)備上市時，多晶硅價格曾一路瘋漲。手里沒有多晶硅長單，成了晶科能源上市的“軟肋”，基于資本市場的壓力，晶科與美國 HOCO簽了一張每年兩三百噸的長單。

簽署長單需要2000萬美元的預(yù)付款，而且又趕上高位價格，一旦市場發(fā)生變化，代價將是極其高昂的。為了避免出現(xiàn)意外，2010年5月，上市成功后的晶科能源很快便將手中的長單一半轉(zhuǎn)手他人。

在當(dāng)時多晶硅瘋長的時候，晶科能源曾動過涉足硅料生產(chǎn)的念頭。并且，內(nèi)蒙古、新疆等地方政府也頻頻向他們伸出橄欖枝，提供了極具誘惑力的條件，勸說陳康平在當(dāng)?shù)赝顿Y。

陳康平說，“當(dāng)時有太多的企業(yè)涌進，政府給我們提供便宜的電價，也會給其他企業(yè)提供，我們沒有很強的項目經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢 ，決定還是要等一等。”正是這個“等一等”的決定，讓晶科能源沒有像很多光伏企業(yè)一樣深陷多晶硅投資的泥潭。

“我曾經(jīng)和公司內(nèi)部高管溝通過，我們的目標(biāo)不是五年之內(nèi)成長得有多快，而是五年之后提到這個行業(yè)，首先想到的是晶科。所以，我們要不急不躁，至于發(fā)展得多火熱多快，那是別人選擇的模式。晶科就是要市場扎實、基礎(chǔ)牢靠，人才、技術(shù)跟得上，品牌能夠得到消費者認可和青睞。”