2006年曾一度成為中國(guó)首富的施正榮（右二），正面臨公司破產(chǎn)的傳言危局。

文_李葳

尚德做的是光伏生意，按說這很超前。公司那棟樓給人的感覺也這樣，炫。

黑色幕墻、流線型設(shè)計(jì)、精心修飾過的辦公室——在這類行業(yè)，少有公司會(huì)像無錫尚德這樣，請(qǐng)一個(gè)知名設(shè)計(jì)師，蓋一棟氣派的辦公樓。同行說，“去了尚德才覺得自己就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。而這家公司的創(chuàng)始人施正榮認(rèn)為，這才是他樂于呈現(xiàn)的尚德：像一個(gè)35、36歲的中年男子，高大、英俊、強(qiáng)壯，有責(zé)任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自己的極限。

現(xiàn)在，這名“中年男子”在現(xiàn)實(shí)中正遭遇一場(chǎng)中年危機(jī)。11月末，尚德發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)，凈虧了1.164億美元，是截至目前虧損額最大的光伏公司。如果以出貨量算，尚德其實(shí)是世界上最大的光伏公司，可毛利率卻排名行業(yè)倒數(shù)。

不僅如此。尚德今年壞消息不斷。其股價(jià)從2008年高峰時(shí)期的90美元，跌至2.08美元（發(fā)行價(jià)為20美元）。尚德的一位歐洲客戶毫不客氣地質(zhì)問：“你們毛利率最低，  銷售價(jià)格卻最高，你們到底在搞什么？”

流年不利。這是施正榮人生的第四個(gè)本命年，也是創(chuàng)業(yè)第十年。

無錫新區(qū)的一名官員，還依稀記得第一次見到施正榮的情景：一名書生手里提著一個(gè)公文包，帶著十幾項(xiàng)專利和40萬美元，再?zèng)]有別的。

那時(shí)候，38歲的施正榮從澳大利亞回國(guó)創(chuàng)業(yè)。最初，他希望回到家鄉(xiāng)揚(yáng)中市，但未有結(jié)果；而后又輾轉(zhuǎn)接洽了杭州、大連等多個(gè)沿海開放城市，亦未有下文。

幾經(jīng)曲折，施正榮那份長(zhǎng)達(dá)250頁(yè)的材料被無錫市相關(guān)負(fù)責(zé)人看到，并給予如下評(píng)價(jià)：“施博士海歸背景，業(yè)務(wù)扎實(shí)，有詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)想法和規(guī)劃，非常契合無錫當(dāng)時(shí)的人才政策。”

此后，發(fā)生在施正榮身上的，便是一個(gè)“從科學(xué)家到首富”的典型故事。他創(chuàng)建了一家太陽(yáng)能電力公司，并迅速地成為世界最大的光伏設(shè)備制造商之一。這種設(shè)備用于將太陽(yáng)能轉(zhuǎn)化成電能。

一些華爾街的分析師認(rèn)為，尚德在擁有世界最新技術(shù)的同時(shí)，又充分利用了中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家所具有的成本優(yōu)勢(shì)以及它所倚靠的無錫市政府背景。尤其是后者。尚德此前經(jīng)歷過兩次生存危機(jī)，都是靠無錫市政府擔(dān)保、銀行貸款度過的。

這些獨(dú)具的優(yōu)勢(shì)曾使其輕松擊敗一些產(chǎn)品更出色但價(jià)格昂貴的生產(chǎn)商，在全球市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。在2006年赴美國(guó)紐約成功上市之后，尚德和施正榮的聲譽(yù)更是達(dá)到頂峰。

但盛名之下，隱憂日漸顯露。2001年施正榮創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國(guó)光伏電池產(chǎn)量?jī)H為3兆瓦。從2005年以來，整個(gè)光伏行業(yè)一路高奏凱歌。到2007年，中國(guó)光伏電池的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到1088兆瓦，居世界第一。6年增長(zhǎng)了300倍。

縱觀尚德的財(cái)務(wù)報(bào)表，公司凈利潤(rùn)率在2004年達(dá)到23.2%之后便持續(xù)下跌。即使在行業(yè)大好的2005年到2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現(xiàn)低凈利潤(rùn)率。在光伏公司閉著眼睛都能賺錢的2010年，尚德居然虧損。

施正榮說，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價(jià)值，要遠(yuǎn)比獲得高利潤(rùn)更重要。他最喜歡的稱呼是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術(shù)資料，在解釋一些技術(shù)概念的時(shí)候，他還會(huì)下意識(shí)地像教授那樣寫寫畫畫。

對(duì)于尚德，施正榮不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業(yè)作出表率。他的多年老友、尚理投資董事長(zhǎng)陳秋鳴也說，“他不想成為會(huì)計(jì)師式的商人，他想當(dāng)?shù)膽?yīng)該是船長(zhǎng)。”

如果把光伏行業(yè)比作一條船，施正榮希望維護(hù)整條船的秩序和面子。在大多數(shù)光伏企業(yè)創(chuàng)始人悶聲發(fā)大財(cái)時(shí)，他寧愿當(dāng)“出頭鳥”反擊外界對(duì)光伏行業(yè)的質(zhì)疑；而當(dāng)他認(rèn)為的攪局者出現(xiàn)時(shí)，他又會(huì)厲聲批評(píng)。他還最先嘗試新技術(shù)，最早進(jìn)入新市場(chǎng)，他認(rèn)為他都是為了行業(yè)著想。

僅從商業(yè)層面，很難解釋施正榮這些行為的背后邏輯。因?yàn)樾聡L試都不可避免地要付出學(xué)費(fèi)。施正榮也深知“當(dāng)老大是要付出代價(jià)的”，但在他內(nèi)心深處，他似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。但有時(shí)這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對(duì)他這些客觀上給行業(yè)探路的犧牲經(jīng)常報(bào)以嘲笑。

某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義——他擅長(zhǎng)謀定大的戰(zhàn)略方向，另一方面，他容易把現(xiàn)實(shí)世界簡(jiǎn)單化，這使得那些戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行不力。施正榮的另一名好友、原湖南四十八所副所長(zhǎng)王俊朝說，有一年，施正榮花了一大筆錢買了美國(guó)一套生產(chǎn)系統(tǒng)。這是一套為了迎合火爆的光伏市場(chǎng)匆忙上馬改裝的產(chǎn)品，在性能上存在很多瑕疵。但施正榮相信，身為世界五百?gòu)?qiáng)的賣家，不可能輕率地出售不成熟的產(chǎn)品。結(jié)果，這個(gè)投資巨大的項(xiàng)目不得不中途擱淺。

即使在尚德的內(nèi)部管理上，施正榮的這種理想主義也無處不在。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，有30多個(gè)人直接向施正榮匯報(bào)工作，他時(shí)常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。

作為“一點(diǎn)架子也沒有”的老板，施正榮營(yíng)造出一種溫和開放的氛圍，所有人都敢對(duì)他提出異議，甚至高管會(huì)議上也經(jīng)常吵得一塌糊涂。但在市場(chǎng)動(dòng)蕩期，這種各持己見的做派，毫無疑問造成了不必要的內(nèi)耗。

類似這樣的“技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的苦惱”，一直困擾著施正榮。為了讓尚德變得更像他理想的形象，他曾兩次發(fā)動(dòng)人事變動(dòng)，大量引進(jìn)簡(jiǎn)歷光鮮、有著跨國(guó)公司背影和海外生活經(jīng)驗(yàn)的“ABC”。

這種變動(dòng)基于他對(duì)未來市場(chǎng)的一種判斷：三到五年內(nèi)，市場(chǎng)供不應(yīng)求的局面將得以結(jié)束；未來10年光伏市場(chǎng)將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場(chǎng)。為此，他需要提前儲(chǔ)備國(guó)際化人才。

但在現(xiàn)實(shí)中，這種戰(zhàn)略卻被執(zhí)行得過于徹底。在2010年，之前跟隨施正榮創(chuàng)業(yè)的幾位元老紛紛下馬。相應(yīng)地，外國(guó)人得以重用。有尚德的員工抱怨說，現(xiàn)在尚德幾乎就是老外在管。

不僅如此。施正榮甚至要求只要有一個(gè)老外在場(chǎng)，他的管理團(tuán)隊(duì)就不能說中文，即使那些英語(yǔ)不好的人也被要求“說兩句”。

施正榮矯枉過正的做法，帶來了另一場(chǎng)災(zāi)難——新人和老人之間、國(guó)際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡(jiǎn)單的事情被弄得很復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。”一位尚德離職高管說。這得到了首席人力資源官姜宏寬的證實(shí)：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”

一批人紛紛離去。到2010年6月，尚德基層員工的離職率從6%突增到12%。最終，這場(chǎng)離職潮以全部漲薪20%到30%為代價(jià)平復(fù)下來。

現(xiàn)在，施正榮準(zhǔn)備做另一種嘗試。他成立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，培訓(xùn)中高層的領(lǐng)導(dǎo)力；選拔有潛力的經(jīng)理，派往尚德在全球的分公司參與國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)。

與施正榮有20多年交情，現(xiàn)為尚德高級(jí)副總裁的蔡世俊認(rèn)為，在嘗試新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁·格林的衣缽，這位“世界太陽(yáng)能之父”以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓多人同時(shí)進(jìn)行一個(gè)研究項(xiàng)目著稱。

過去十年尚德呈現(xiàn)出一種“章魚式”的擴(kuò)張路徑，這種攤子鋪很開的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)在于，蔡世俊指出，如果實(shí)力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免，“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

施正榮失手過幾次。

光伏行業(yè)的特點(diǎn)是，周期性波動(dòng)大，產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都擁有投資價(jià)值，但是投資周期、回報(bào)率各不相同。這種情況下，企業(yè)如何定位其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置就顯得十分重要。

2006年，受多晶硅價(jià)格暴漲的影響，一批國(guó)內(nèi)企業(yè)開始向上游硅料投資挺進(jìn)，堅(jiān)定地做垂直一體化。但信奉專業(yè)化生產(chǎn)與分工的施正榮選擇了另一種方式，與上游供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議。與此同時(shí)，施正榮在上海投資建立了一家薄膜電池工廠。他認(rèn)為，當(dāng)多晶硅價(jià)格持續(xù)上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

但施正榮沒料到，大批中國(guó)光伏企業(yè)的攪局，讓多晶硅價(jià)格僅兩年時(shí)間就從天價(jià)迅速暴跌。尚德蒙受了巨大損失。

“從當(dāng)時(shí)看，尚德簽訂長(zhǎng)期協(xié)議一點(diǎn)問題都沒有。但它的問題在于沒有控制好倉(cāng)位，過于倚重長(zhǎng)期協(xié)議，缺乏靈活性和對(duì)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的判斷。”一位主流光伏企業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)說。

此后，施正榮希望通過合作方式介入上游領(lǐng)域，以控制成本。2008年，尚德與環(huán)太硅科技有限公司成立硅片合資企業(yè)，隨后耗資近1億收購(gòu)了硅片供應(yīng)商順大控股。

這兩項(xiàng)垂直整合兩年后再次宣告失敗。“他特別強(qiáng)勢(shì)，急切地想把環(huán)太變成尚德的一個(gè)內(nèi)部車間，這是我們不能接受的。”鎮(zhèn)江環(huán)太硅科技有限公司市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理吳明山說。

這期間，困于產(chǎn)業(yè)鏈布局的施正榮又作出另一項(xiàng)決策，在盧森堡合資成立了一家太陽(yáng)能項(xiàng)目公司，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規(guī)模的86%。正是這一基金的貢獻(xiàn)，讓2010年主業(yè)虧損的尚德勉強(qiáng)維持了賬面盈利。2010年以來，施正榮開始啟動(dòng)新的轉(zhuǎn)型，將企業(yè)資源重心逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈下游傾斜。

然而，就在尚德戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型交替之際，歐債危機(jī)爆發(fā)。一批美國(guó)的光伏企業(yè)倒下。獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)GTM Research的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去一年里美國(guó)約有1/5的光伏產(chǎn)能破產(chǎn)或停產(chǎn)，主要原因是無法與中國(guó)廉價(jià)太陽(yáng)能產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。于是，有7家美國(guó)光伏企業(yè)開始指責(zé)中國(guó)企業(yè)能夠拿到低息貸款以及更低的地價(jià)和電價(jià)，認(rèn)為這造成了市場(chǎng)不公。美國(guó)政府也據(jù)此決定對(duì)中國(guó)光伏企業(yè)進(jìn)行雙反（反傾銷、反補(bǔ)貼）調(diào)查。

歐洲市場(chǎng)也遇到了麻煩，這一方面是因?yàn)闅W債危機(jī)，另一方面，近日有消息稱，歐盟也將跟進(jìn)雙反調(diào)查。

對(duì)于絕對(duì)依靠出口的中國(guó)光伏企業(yè)來說，沒有比這更壞的消息了。尚德媒體關(guān)系部經(jīng)理張建敏說，最令企業(yè)憂慮的還是歐盟市場(chǎng)，一旦歐盟跟進(jìn)，多數(shù)企業(yè)只有死路一條。

賽迪智庫(kù)光伏產(chǎn)業(yè)研究所調(diào)查顯示，這一年國(guó)內(nèi)行業(yè)利潤(rùn)率從139%下滑到20%，1/3的企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)，僅第二季度，浙江就有超過50家光伏企業(yè)破產(chǎn)。

現(xiàn)在，施正榮必須提前面對(duì)其在制造成本控制方面的弱勢(shì)并解決生存問題。“過去，尚德一直領(lǐng)先市場(chǎng)2－3年，現(xiàn)在最多2－3個(gè)月。”尚德副總裁劉志波說。

不僅如此。他還需要一位CEO。他在內(nèi)部說了很久。這個(gè)CEO必須是現(xiàn)實(shí)主義者，有很強(qiáng)的執(zhí)行力。以實(shí)現(xiàn)施正榮理想中“尚德表現(xiàn)很儒雅，但在具體經(jīng)營(yíng)上又具有侵略性”的理想狀態(tài)。這樣，施才可以實(shí)現(xiàn)他的愿望——以科學(xué)家的身份，指點(diǎn)江山。