2006年曾一度成為中國首富的施正榮（右二），正面臨公司破產(chǎn)的傳言危局。

文_李葳

尚德做的是光伏生意，按說這很超前。公司那棟樓給人的感覺也這樣，炫。

黑色幕墻、流線型設(shè)計、精心修飾過的辦公室——在這類行業(yè)，少有公司會像無錫尚德這樣，請一個知名設(shè)計師，蓋一棟氣派的辦公樓。同行說，“去了尚德才覺得自己就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。而這家公司的創(chuàng)始人施正榮認(rèn)為，這才是他樂于呈現(xiàn)的尚德：像一個35、36歲的中年男子，高大、英俊、強壯，有責(zé)任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自己的極限。

現(xiàn)在，這名“中年男子”在現(xiàn)實中正遭遇一場中年危機。11月末，尚德發(fā)布了第三季度財報，凈虧了1.164億美元，是截至目前虧損額最大的光伏公司。如果以出貨量算，尚德其實是世界上最大的光伏公司，可毛利率卻排名行業(yè)倒數(shù)。

不僅如此。尚德今年壞消息不斷。其股價從2008年高峰時期的90美元，跌至2.08美元（發(fā)行價為20美元）。尚德的一位歐洲客戶毫不客氣地質(zhì)問：“你們毛利率最低，  銷售價格卻最高，你們到底在搞什么？”

流年不利。這是施正榮人生的第四個本命年，也是創(chuàng)業(yè)第十年。

無錫新區(qū)的一名官員，還依稀記得第一次見到施正榮的情景：一名書生手里提著一個公文包，帶著十幾項專利和40萬美元，再沒有別的。

那時候，38歲的施正榮從澳大利亞回國創(chuàng)業(yè)。最初，他希望回到家鄉(xiāng)揚中市，但未有結(jié)果；而后又輾轉(zhuǎn)接洽了杭州、大連等多個沿海開放城市，亦未有下文。

幾經(jīng)曲折，施正榮那份長達250頁的材料被無錫市相關(guān)負(fù)責(zé)人看到，并給予如下評價：“施博士海歸背景，業(yè)務(wù)扎實，有詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)想法和規(guī)劃，非常契合無錫當(dāng)時的人才政策。”

此后，發(fā)生在施正榮身上的，便是一個“從科學(xué)家到首富”的典型故事。他創(chuàng)建了一家太陽能電力公司，并迅速地成為世界最大的光伏設(shè)備制造商之一。這種設(shè)備用于將太陽能轉(zhuǎn)化成電能。

一些華爾街的分析師認(rèn)為，尚德在擁有世界最新技術(shù)的同時，又充分利用了中國作為發(fā)展中國家所具有的成本優(yōu)勢以及它所倚靠的無錫市政府背景。尤其是后者。尚德此前經(jīng)歷過兩次生存危機，都是靠無錫市政府擔(dān)保、銀行貸款度過的。

這些獨具的優(yōu)勢曾使其輕松擊敗一些產(chǎn)品更出色但價格昂貴的生產(chǎn)商，在全球市場獨占鰲頭。在2006年赴美國紐約成功上市之后，尚德和施正榮的聲譽更是達到頂峰。

但盛名之下，隱憂日漸顯露。2001年施正榮創(chuàng)業(yè)時，中國光伏電池產(chǎn)量僅為3兆瓦。從2005年以來，整個光伏行業(yè)一路高奏凱歌。到2007年，中國光伏電池的產(chǎn)量已經(jīng)達到1088兆瓦，居世界第一。6年增長了300倍。

縱觀尚德的財務(wù)報表，公司凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續(xù)下跌。即使在行業(yè)大好的2005年到2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現(xiàn)低凈利潤率。在光伏公司閉著眼睛都能賺錢的2010年，尚德居然虧損。

施正榮說，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價值，要遠(yuǎn)比獲得高利潤更重要。他最喜歡的稱呼是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術(shù)資料，在解釋一些技術(shù)概念的時候，他還會下意識地像教授那樣寫寫畫畫。

對于尚德，施正榮不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業(yè)作出表率。他的多年老友、尚理投資董事長陳秋鳴也說，“他不想成為會計師式的商人，他想當(dāng)?shù)膽?yīng)該是船長。”

如果把光伏行業(yè)比作一條船，施正榮希望維護整條船的秩序和面子。在大多數(shù)光伏企業(yè)創(chuàng)始人悶聲發(fā)大財時，他寧愿當(dāng)“出頭鳥”反擊外界對光伏行業(yè)的質(zhì)疑；而當(dāng)他認(rèn)為的攪局者出現(xiàn)時，他又會厲聲批評。他還最先嘗試新技術(shù)，最早進入新市場，他認(rèn)為他都是為了行業(yè)著想。

僅從商業(yè)層面，很難解釋施正榮這些行為的背后邏輯。因為新嘗試都不可避免地要付出學(xué)費。施正榮也深知“當(dāng)老大是要付出代價的”，但在他內(nèi)心深處，他似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。但有時這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對他這些客觀上給行業(yè)探路的犧牲經(jīng)常報以嘲笑。

某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義——他擅長謀定大的戰(zhàn)略方向，另一方面，他容易把現(xiàn)實世界簡單化，這使得那些戰(zhàn)略計劃執(zhí)行不力。施正榮的另一名好友、原湖南四十八所副所長王俊朝說，有一年，施正榮花了一大筆錢買了美國一套生產(chǎn)系統(tǒng)。這是一套為了迎合火爆的光伏市場匆忙上馬改裝的產(chǎn)品，在性能上存在很多瑕疵。但施正榮相信，身為世界五百強的賣家，不可能輕率地出售不成熟的產(chǎn)品。結(jié)果，這個投資巨大的項目不得不中途擱淺。

即使在尚德的內(nèi)部管理上，施正榮的這種理想主義也無處不在。很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作，他時常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。

作為“一點架子也沒有”的老板，施正榮營造出一種溫和開放的氛圍，所有人都敢對他提出異議，甚至高管會議上也經(jīng)常吵得一塌糊涂。但在市場動蕩期，這種各持己見的做派，毫無疑問造成了不必要的內(nèi)耗。

類似這樣的“技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的苦惱”，一直困擾著施正榮。為了讓尚德變得更像他理想的形象，他曾兩次發(fā)動人事變動，大量引進簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經(jīng)驗的“ABC”。

這種變動基于他對未來市場的一種判斷：三到五年內(nèi)，市場供不應(yīng)求的局面將得以結(jié)束；未來10年光伏市場將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場。為此，他需要提前儲備國際化人才。

但在現(xiàn)實中，這種戰(zhàn)略卻被執(zhí)行得過于徹底。在2010年，之前跟隨施正榮創(chuàng)業(yè)的幾位元老紛紛下馬。相應(yīng)地，外國人得以重用。有尚德的員工抱怨說，現(xiàn)在尚德幾乎就是老外在管。

不僅如此。施正榮甚至要求只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。

施正榮矯枉過正的做法，帶來了另一場災(zāi)難——新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。”一位尚德離職高管說。這得到了首席人力資源官姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”

一批人紛紛離去。到2010年6月，尚德基層員工的離職率從6%突增到12%。最終，這場離職潮以全部漲薪20%到30%為代價平復(fù)下來。

現(xiàn)在，施正榮準(zhǔn)備做另一種嘗試。他成立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，培訓(xùn)中高層的領(lǐng)導(dǎo)力；選拔有潛力的經(jīng)理，派往尚德在全球的分公司參與國際化的運營。

與施正榮有20多年交情，現(xiàn)為尚德高級副總裁的蔡世俊認(rèn)為，在嘗試新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁·格林的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。

過去十年尚德呈現(xiàn)出一種“章魚式”的擴張路徑，這種攤子鋪很開的戰(zhàn)略風(fēng)險在于，蔡世俊指出，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免，“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

施正榮失手過幾次。

光伏行業(yè)的特點是，周期性波動大，產(chǎn)業(yè)鏈長，每個環(huán)節(jié)都擁有投資價值，但是投資周期、回報率各不相同。這種情況下，企業(yè)如何定位其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置就顯得十分重要。

2006年，受多晶硅價格暴漲的影響，一批國內(nèi)企業(yè)開始向上游硅料投資挺進，堅定地做垂直一體化。但信奉專業(yè)化生產(chǎn)與分工的施正榮選擇了另一種方式，與上游供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議。與此同時，施正榮在上海投資建立了一家薄膜電池工廠。他認(rèn)為，當(dāng)多晶硅價格持續(xù)上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

但施正榮沒料到，大批中國光伏企業(yè)的攪局，讓多晶硅價格僅兩年時間就從天價迅速暴跌。尚德蒙受了巨大損失。

“從當(dāng)時看，尚德簽訂長期協(xié)議一點問題都沒有。但它的問題在于沒有控制好倉位，過于倚重長期協(xié)議，缺乏靈活性和對商業(yè)風(fēng)險的判斷。”一位主流光伏企業(yè)營銷總監(jiān)說。

此后，施正榮希望通過合作方式介入上游領(lǐng)域，以控制成本。2008年，尚德與環(huán)太硅科技有限公司成立硅片合資企業(yè)，隨后耗資近1億收購了硅片供應(yīng)商順大控股。

這兩項垂直整合兩年后再次宣告失敗。“他特別強勢，急切地想把環(huán)太變成尚德的一個內(nèi)部車間，這是我們不能接受的。”鎮(zhèn)江環(huán)太硅科技有限公司市場部高級經(jīng)理吳明山說。

這期間，困于產(chǎn)業(yè)鏈布局的施正榮又作出另一項決策，在盧森堡合資成立了一家太陽能項目公司，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規(guī)模的86%。正是這一基金的貢獻，讓2010年主業(yè)虧損的尚德勉強維持了賬面盈利。2010年以來，施正榮開始啟動新的轉(zhuǎn)型，將企業(yè)資源重心逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈下游傾斜。

然而，就在尚德戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型交替之際，歐債危機爆發(fā)。一批美國的光伏企業(yè)倒下。獨立研究機構(gòu)GTM Research的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去一年里美國約有1/5的光伏產(chǎn)能破產(chǎn)或停產(chǎn)，主要原因是無法與中國廉價太陽能產(chǎn)品競爭。于是，有7家美國光伏企業(yè)開始指責(zé)中國企業(yè)能夠拿到低息貸款以及更低的地價和電價，認(rèn)為這造成了市場不公。美國政府也據(jù)此決定對中國光伏企業(yè)進行雙反（反傾銷、反補貼）調(diào)查。

歐洲市場也遇到了麻煩，這一方面是因為歐債危機，另一方面，近日有消息稱，歐盟也將跟進雙反調(diào)查。

對于絕對依靠出口的中國光伏企業(yè)來說，沒有比這更壞的消息了。尚德媒體關(guān)系部經(jīng)理張建敏說，最令企業(yè)憂慮的還是歐盟市場，一旦歐盟跟進，多數(shù)企業(yè)只有死路一條。

賽迪智庫光伏產(chǎn)業(yè)研究所調(diào)查顯示，這一年國內(nèi)行業(yè)利潤率從139%下滑到20%，1/3的企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)，僅第二季度，浙江就有超過50家光伏企業(yè)破產(chǎn)。

現(xiàn)在，施正榮必須提前面對其在制造成本控制方面的弱勢并解決生存問題。“過去，尚德一直領(lǐng)先市場2－3年，現(xiàn)在最多2－3個月。”尚德副總裁劉志波說。

不僅如此。他還需要一位CEO。他在內(nèi)部說了很久。這個CEO必須是現(xiàn)實主義者，有很強的執(zhí)行力。以實現(xiàn)施正榮理想中“尚德表現(xiàn)很儒雅，但在具體經(jīng)營上又具有侵略性”的理想狀態(tài)。這樣，施才可以實現(xiàn)他的愿望——以科學(xué)家的身份，指點江山。