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一家曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的光伏公司，在短短幾年躍升至行業(yè)第一梯隊，五年間，這家公司的收入平均增長率高達65%，年均利潤增長率為181%，公司市值從最低的40多億元，飆漲到了700多億元。僅僅在2017年股價就漲了3倍多。
當投資者和其他競爭對手備感驚異尚未緩過神來時，這家名為隆基綠能科技股份有限公司（以下簡稱“隆基”，601012.SH）的公司，已然成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，而造就這家光伏明星企業(yè)的，并非資本，而是一條曾經(jīng)不被外界和業(yè)內(nèi)人士看好的技術(shù)生產(chǎn)線。
李振國一邊翻看著手機，一邊說：“你看，這是楊元慶、沈國軍、李寧、盛希泰，他們都是我們班的同學”。李振國所說的是清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)家學者項目，2017年是第五期，一共有48名來自于各行各業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家學員。
從2017年10月份開始，李振國原本就安排得滿滿當當?shù)男谐潭喑隽艘粔K，每個月都得來北京跟這些企業(yè)家同學一起上課。伴隨著公司規(guī)模壯大，他不得不將自己的身份多元化。
這讓他仿佛回到了30年前的大學時代。不同的是，如今他的身份是隆基的創(chuàng)始人兼總裁。17年前，李振國一手創(chuàng)辦了這家公司，卻未曾想當年的“小作坊”能夠發(fā)展成為當今全球光伏行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
事實上，隆基崛起背后，與一項被稱為“金剛線切割”的技術(shù)分不開。五年前，在李振國和隆基董事長鐘寶申的力主下，隆基開始從成熟的砂漿切割技術(shù)轉(zhuǎn)向昂貴且不成熟的金剛線切割技術(shù)。
當年，金剛線切割技術(shù)僅掌握在少數(shù)日本廠商手中，并且起初并未應(yīng)用于光伏行業(yè)。彼時，國內(nèi)金剛線的整個產(chǎn)業(yè)鏈，從金剛線到切割液、切割機均處于空白狀態(tài)。由于產(chǎn)業(yè)鏈極其不完整，這導致金剛線切割的成本極高。
按照鐘寶申的測算，采用金剛線技術(shù)切割的硅片每片虧損0.6~0.7元。從2012年底到2013年年中，隆基的金剛線切割量產(chǎn)曾持續(xù)虧損了數(shù)千萬元。
所幸這種虧損并沒有持續(xù)太久。“真正虧損大概6個月，我們也沒想到成本降低的速度這么快。”鐘寶申說。為了推廣這項技術(shù)，鐘寶申曾作出過一項決策，允許切片廠按照每年虧損不超過4000萬元的標準來推廣這項技術(shù)。
從2014年開始，在金剛線切割技術(shù)日趨成熟，下游設(shè)備、輔材供應(yīng)商均被培育起來后，隆基的擴張步伐也明顯加快。2014年3月15日，隆基啟動了一個計劃，即用18個月時間，到2015年9月15日，把所有切片機全部升級為金剛線切割機。
之后，隆基通過收購浙江樂葉，開始向下游布局。當年，隆基便實現(xiàn)了凈利潤2.94億元，同比增長314.48%。此后數(shù)年，該公司一直保持著超高速的增幅。
繼隆基崛起之后，金剛線切割技術(shù)開始大量普及。除了單晶硅廠商普遍使用該技術(shù)外，2017年，多晶硅企業(yè)亦開始大量普及使用金剛線切割技術(shù)。
時至今日，讓李振國和鐘寶申最為自豪的是，金剛線技術(shù)的普及，每年能夠為中國光伏產(chǎn)業(yè)節(jié)省成本120億元。
“隨著規(guī)模的擴大，將來節(jié)省的成本會更多。”鐘寶申說。
一位業(yè)內(nèi)專家稱，隆基為整個光伏行業(yè)做出的最大貢獻是推動金剛線技術(shù)在光伏行業(yè)的普及。
戰(zhàn)略抉擇
李振國2017年49歲，戴著眼鏡，頭發(fā)幾乎全白。他說話謹慎，有時候會為了一個問題思索半天。但一旦談及技術(shù)問題，他便能滔滔不絕講個不停。
在光伏行業(yè)里，技術(shù)路線大抵分為晶硅路線和薄膜路線，后者的代表企業(yè)是美國光伏巨頭First Solar和漢能。而晶硅路線又分為單晶硅和多晶硅兩種技術(shù)路線。
在同行人眼中，李振國是一個十足的“技術(shù)狂”。他對單晶技術(shù)路線的執(zhí)著追求曾經(jīng)讓很多業(yè)內(nèi)人士極其不理解。
1990年，李振國畢業(yè)于蘭州大學物理系，被分配到華山半導體材料廠。兩年后，24歲的李振國辭職離開了“鐵飯碗”，去了當?shù)氐囊患倚⌒推骷S工作。
華山半導體材料廠又被稱為“741”廠，與峨眉半導體材料廠（739）、洛陽單晶硅廠（740）齊名，在半導體行業(yè)內(nèi)地位頗高。
1995年，他回到西安理工大學幫著建單晶生產(chǎn)線。兩年之后，他承辦了這家校辦工廠，當時工廠里僅有兩臺單晶爐，全國從事單晶的企業(yè)僅有四家，總共僅有2兆瓦產(chǎn)能，實際產(chǎn)量僅0.5兆瓦。
2000年，李振國注冊成立自己的公司，注冊資本50萬元，這家公司就是現(xiàn)在隆基的前身。但此后三年，公司一直是小打小鬧，規(guī)模極小。
到了2006年，李振國不得不面臨一個抉擇。當時整個光伏行業(yè)絕大多數(shù)玩家都選擇了多晶技術(shù)路線，李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。
事實上，對于選擇何種技術(shù)路線，李振國也曾處于搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。
此后，光伏市場異常火爆，尚德、英利、天合、賽維LDK紛紛上市，開始大舉向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張。此時的隆基則選擇了堅守專業(yè)化，深耕單晶硅片這個單品。
據(jù)鐘寶申回憶，當年加入隆基時，公司正處于未來戰(zhàn)略的十字路口。當時對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術(shù)路線都進行了深入研究，最終得出的結(jié)論是，單晶路線才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。
三年后，李振國面臨另一個抉擇。
此時隆基計劃擴充下游切片領(lǐng)域，開始新建產(chǎn)能。對他來說，采用哪種切割技術(shù)成為擺在面前的一道選擇題。
在光伏行業(yè)內(nèi)，上游硅片厚度與切割損失量是影響晶體硅電池應(yīng)用成本，甚至太陽能并網(wǎng)發(fā)電成本的第一個決定性因素。
相比于傳統(tǒng)的砂漿切割技術(shù)，金剛線切割有三大關(guān)鍵優(yōu)勢：切割速度可以快3~5倍，提升了機器生產(chǎn)率超過3倍；不使用昂貴且難以處理的砂漿；單片耗材遠遠降低，可以減少切割成本約0.10美元/片。
隆基樂葉總裁李文學，彼時任主管硅片生產(chǎn)的副總裁，他回憶稱，在一個月一次的研發(fā)討論會上，對降低成本的分析是最多的，一般的流程都是把成本項一一列出來，然后想辦法去降最大頭的，一項一項去定。
在這個成本項中，如果采用砂漿切割技術(shù)，成本項主要包含線、砂、液，以及電費、人工等。在經(jīng)過仔細的分析之后，包括李振國、鐘寶申在內(nèi)的隆基高層一致認為，砂漿切割技術(shù)的成本下降空間很小。
每次談及技術(shù)層面的問題，李振國總是喜歡站在更高的角度去解讀當年做出的決策。比如對于切割技術(shù)的選擇問題，他便是站在資源和能源消耗的角度去看待砂漿切割和金剛線切割兩種技術(shù)路線的。
“采用砂漿切割，切割一噸硅棒，大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤碳化硅、300公斤聚乙二醇，如果改成金剛線切割，只需要40公斤金剛線，其他的都可以不要了。”李振國喜歡用數(shù)字去解釋技術(shù)問題，因為數(shù)字不會騙人。
但他也承認，當年金剛線切割還很貴，切一片的成本遠高于砂漿機。因此，在選擇設(shè)備時，隆基依然選擇了砂漿切割設(shè)備。
不過，此時李振國留了個“心眼”。他在砂漿設(shè)備選型時，要求采購的設(shè)備將來要能夠升級為金剛線切割，并且將這一條寫在了設(shè)備采購合同里。
事實上，即便是采用砂漿切割技術(shù)，隆基依然尋求一條不同的技術(shù)路線，倡導全回收的概念。經(jīng)過兩三年的研發(fā)，到2012年，隆基的砂漿回收再生系統(tǒng)已趨于成熟，使其耗材的成本比同行低了30%。
在成本優(yōu)勢明顯的情況下，一般公司的做法是最大限度地發(fā)揮這個優(yōu)勢，即便有更新的技術(shù)，也不會急于“革自己的命”。但讓所有員工沒想到的是，李振國和鐘寶申在2012年底便立即將應(yīng)用金剛線切割技術(shù)提上了日程。
戰(zhàn)略性虧損
對于這種變化，常鵬飛感觸深刻。常鵬飛于2011年2月加入隆基，在西安切片工廠主管技術(shù)，現(xiàn)在是西安切片工廠常務(wù)副總經(jīng)理。
常鵬飛現(xiàn)年48歲，也是一個技術(shù)狂。在來到隆基后，他發(fā)現(xiàn)，隆基在技術(shù)管理環(huán)節(jié)還比較薄弱。后來，他和另外一位主管生產(chǎn)的經(jīng)理一起推動了切片廠的技術(shù)進步。
“那個階段，大概用了不到兩年時間，把砂線切割的成品率提高到了國內(nèi)很高的水平。”常鵬飛說。
正當常鵬飛以為可以松一口氣時，鐘寶申把所有研發(fā)人員都叫到了一起，宣布公司計劃改造部分砂漿切割機，升級為金剛線切割。
在李文學的記憶中，隆基第一次提及金剛線切割是在2011年。
為了尋找金剛線的供應(yīng)商，隆基一開始找到了日本最大的一家生產(chǎn)商。但這家日本公司對中國公司的傲慢讓鐘寶申感到憤怒。
后來，隆基決定與另一家公司合作。“盡管這家公司的工藝水平比不上那一家，但我們還是決定扶持它。”鐘寶申說。
不過整個技術(shù)攻關(guān)的過程并沒有那么順利。事實上，在很長一段時間里，常鵬飛一個月有20多天都在加班，沒日沒夜地干。
常鵬飛回憶稱，睡到半夜接到電話是家常便飯。有一次，深夜1點多，生產(chǎn)經(jīng)理給他打來電話，讓他趕緊趕到公司，當時出了一大批不良品，加班加點處理完整夜就過去了。
這樣長時間高強度的工作持續(xù)了一年多，很多員工都直呼受不了。
在常鵬飛看來，當年的壓力很大，因為很多問題沒有搞清楚。由于金剛線切割成本仍然遠高于砂漿切割，這導致用金剛線切割的產(chǎn)品一直在虧損。
“那時候算了下，照那么下去，一年要虧個幾千萬，焦慮著不能老這么虧下去。”常鵬飛說。
在這一年時間里，由于一開始用的是改造機，起初切的并不是很好，上了分揀機之后，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)大量不良品，成品率掉到了80%。“要知道原來用手揀還能達到90%，機揀還如不手揀。”
事實上，鐘寶申已經(jīng)感覺到了壓力，“因為不知道虧損什么時候是個頭。”隆基2013年量產(chǎn)時，金剛線切割出來的硅片比常規(guī)硅片貴了10%以上。但為了推廣這項技術(shù)，鐘寶申頂住了壓力，做出了一個決策，允許切片廠按照每年虧損4000萬元的標準來推廣這項技術(shù)。
“折算過來產(chǎn)量大概是7000萬~ 8000萬片，這是最大限度的虧損了。在這個以下，公司還能承受得起。”鐘寶申說。
潛伏后的逆襲
在加入隆基之前，鐘寶申也曾在一家國企工作過。
1990年大學畢業(yè)之后，鐘寶申被分到撫順客車廠旗下的一個稀土磁性材料廠。跟李振國一樣，鐘寶申一樣不安分。
在工作了兩年半之后，他于1993年選擇了辭職。這期間，鐘寶申幾乎做過所有崗位，最高擔任過該廠的常務(wù)副總。
從國營工廠辭職出來后，鐘寶申開始創(chuàng)業(yè)辦公司。從1993年到2006年，他一直擔任著該公司的董事長兼總經(jīng)理。
該公司主要從事磁性應(yīng)用產(chǎn)品領(lǐng)域，能夠應(yīng)用在選礦、物料分離等眾多領(lǐng)域。到2004年，這家公司在其行業(yè)里名列全球第一，銷售規(guī)模達到5億元。
2005年9月，當時正在馬來西亞出差的鐘寶申接到了李振國的電話，談到了單晶硅以及接下來太陽能領(lǐng)域內(nèi)的一些機會。
次年，鐘寶申決定辭去創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理的職位，來到了隆基。從一個年營收達到5億元的大公司，跳槽到一個職工僅有100人，年營收不過千萬的“小作坊”，他當初的決定讓很多人費解。
來到隆基后，鐘寶申主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃，更符合董事長的身份。于是，隆基高管職位出現(xiàn)了一個令外界好奇的配置，創(chuàng)始人李振國擔任公司的總裁，后來加入的鐘寶申則擔任公司的董事長。
李振國說，隆基目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，很大部分都出自于鐘寶申之手。例如，當初堅定走單晶路線，以及這次轉(zhuǎn)向金剛線切割路線。
事實上，此次金剛線量產(chǎn)讓鐘寶申面臨很大的壓力。
在李文學的印象中，煎熬期大概維持了不到一年。從2013年金剛線切割量產(chǎn)后，隆基面臨著“兩頭擠壓”。一方面，金剛線價格太高導致成本高昂；另一方面，切片產(chǎn)品出售時仍然按砂漿切割的成本核算。
有一次，來了一個200萬片的金剛線切割訂單，鐘寶申特意把李文學等高管叫到一起，討論這個單子要不要接。
“后來嘗試跟客戶溝通，客戶連續(xù)運轉(zhuǎn)所需的量最低是200萬片，我們能不能少供一點，這樣就能少虧點。”李文學說。
但由于金剛線切割出來的硅片發(fā)電效率有顯著提高，下游廠商開始逐漸接受這種新技術(shù)切割出來的產(chǎn)品，訂單越來越多，也就意味著虧損可能會越來越大。
不過，虧損并沒有持續(xù)太久。“當時我允許虧損這么多錢，沒想到也就5個多月就打平了，這個速度讓我想不到。”鐘寶申說。
這得益于金剛線切割技術(shù)的快速突破。常鵬飛至今依然記得，當年做金剛線的時候，曾經(jīng)跟一家臺灣的供應(yīng)商接觸，對方愿意為隆基提供原材料金剛線。
當時，隆基用的是0.12的線來切割，臺灣廠商負責技術(shù)開發(fā)，做樣品，然后交給隆基試用。但隆基在金剛線上的技術(shù)突破能力讓這家臺灣公司望塵莫及。
“過了3個月，對方說0.12的線已經(jīng)搞得差不多了，但我們已經(jīng)淘汰了，都開始用0.11的線了。”常鵬飛說。
于是，這家臺灣廠商又開始去攻堅0.11。又幾個月過去，等他們信心滿滿地再次告訴隆基已經(jīng)完成0.11的線時，隆基已經(jīng)開始用0.10的線了。
“后來這家廠商跟我們說，你們速度太快了，攆都攆不上。我們等于是花了一年時間，就把金剛線的路趟平了。”常鵬飛說。
培育供應(yīng)商
除了技術(shù)，隆基還需趟平另一條路，那就是金剛線下游供應(yīng)商的國產(chǎn)化。提升技術(shù)和培育下游供應(yīng)商就像是一套“組合拳”，缺一不可。
李振國稱，當年金剛線一米的價格大概在0.4~0.5美元，這個價格現(xiàn)在大概只有0.2元人民幣。
按照李振國的邏輯，即從資源和能源消耗的角度考慮，僅用40公斤金剛線便能完成一噸硅棒的切割，中間又節(jié)省了近一噸的材料，明顯更加環(huán)保。
“所以要想解決這個問題，其實很容易，就是降低金剛線切割的成本。只要技術(shù)成熟，或規(guī)模擴大，金剛線切割一定會很便宜。”李振國說。
但當年金剛線切割技術(shù)僅掌握在少數(shù)日本廠商手中。由于缺乏市場需求，金剛線整個產(chǎn)業(yè)鏈條，從金剛線到切割液、切割機，再到檢測設(shè)備都缺乏供應(yīng)企業(yè)。
“比如說切割液，是講究配方的，國內(nèi)做不出來，切割機用的都是國外的，非常貴，并且國外供應(yīng)商不會跟著你的擴產(chǎn)步伐走，處處掣肘。”常鵬飛說。
若要降低成本，就不能再像過去那樣太依賴國外廠商。為此，隆基開始培育國內(nèi)金剛線切割產(chǎn)業(yè)鏈，從2013年初開始量產(chǎn)。
“如果不去量產(chǎn)，就無法推動產(chǎn)業(yè)鏈的進步，所有人都在實驗室研究是永遠無法降低成本，無法打通產(chǎn)業(yè)鏈。”鐘寶申說。
在隆基培育的供應(yīng)商中，有一家總部位于陜西的金剛線生產(chǎn)商。這家公司成立于2015年7月，主要產(chǎn)品為電鍍金剛線和其他金剛石超硬工具。
2017年，該公司投產(chǎn)并運行的產(chǎn)線共計245條，預計實現(xiàn)電鍍金剛線年產(chǎn)能1800萬公里。“公司早期訂單大多數(shù)都來自于隆基。”該公司內(nèi)部人士說。
據(jù)了解，這家公司不僅為隆基供應(yīng)金剛線產(chǎn)品，也為其他應(yīng)用金剛線切割技術(shù)的光伏公司供貨。如今，該公司已成為全球最主要的金剛線供應(yīng)商，占據(jù)全球超過50%的市場份額。
除了這家金剛線供應(yīng)商，一家切片設(shè)備企業(yè)是另一個受益者。該公司成立于2007年，從其發(fā)展軌跡可以發(fā)現(xiàn)，該公司2013年在國內(nèi)首次推出金剛砂線切片機，與隆基力推金剛線切割技術(shù)的時間相吻合。
此外，在切割液、檢測機等產(chǎn)業(yè)鏈的各端，隆基都培育起了少則一兩家，多則三四家的國內(nèi)供應(yīng)商。起初，這些供應(yīng)商均只為隆基供應(yīng)，后來隨著金剛線切割技術(shù)的普及，逐漸開始向全行業(yè)供應(yīng)設(shè)備。
不過，起用缺乏技術(shù)積累的國內(nèi)供應(yīng)商對隆基來說是個不小的挑戰(zhàn)。為了培育下游供應(yīng)商，隆基必須去采購它們的設(shè)備，并且對它們的技術(shù)提升抱有足夠的耐心。
“這個過程中公司甚至會有利潤損失，但如果不這么做，供應(yīng)商肯定沒法培育起來，公司在成本上也無法快速降低，這是相輔相成的。”鐘寶申說。
隆基的財報顯示，該公司2011年和2012年凈利潤的增幅同比均出現(xiàn)了下跌，分別同比下跌35.43%和118.61%。尤其是在2012年，隆基甚至虧損了5500萬元。這期間，恰是隆基在反哺上下游。
到2012年底，在“組合拳”的作用下，金剛線的價格降到了每米20~30美分，線耗也從早期的3米一片，降低到2米一片。一年后，隆基的金剛線切割成本再度下降，金剛線價格降到了每米10美分以內(nèi)。
李振國稱，之所以成本降得這么快，一方面是因為它的真實成本本來就沒那么高，另一方面是以前從事這個行業(yè)的人少，現(xiàn)在技術(shù)逐漸成熟了。
爆發(fā)
2017年10月底，在清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)家學者項目班上，清華大學副校長邱勇介紹了清華大學各個學科的優(yōu)勢。
在講到能源時，邱勇用了兩頁PPT介紹，一頁是清華的核能安全應(yīng)用；一頁是煤炭的清潔利用。
這讓李振國感到頗為失落。在他看來，太陽能是比煤炭更加清潔的能源，并且在經(jīng)過十幾年的發(fā)展，太陽能發(fā)電已經(jīng)很便宜，足以替代火力發(fā)電。
“10月初，沙特阿拉伯一個300兆瓦的光伏項目報出了1.79美分的招標，折合人民幣0.12元/千瓦時。”李振國說，“大家對光伏技術(shù)和成本的進步關(guān)注度還是太少。”
時間若回到四年前，當時光伏發(fā)電成本還十分昂貴，根本無法跟火電相比較。此后隨著技術(shù)創(chuàng)新不斷降低度電成本，才逐漸將這個差距縮小。
彼時，基于金剛線技術(shù)的逐漸成熟，隆基從2013年底開始在單晶的度電成本上逐漸顯示出更大的優(yōu)勢。
此后，李振國開始去跟下游的電池廠、組件廠進行交流，試圖說服他們多嘗試單晶硅片產(chǎn)品。他幾乎找遍了所有大的下游公司的高層，親自在黑板上為他們算賬。
“我告訴他們，未來兩三年，單晶硅片的度電成本將會快速下降，你們應(yīng)該往單晶去轉(zhuǎn)。”李振國回憶說。
但他的游說遭到了絕大多數(shù)回絕。對此，李振國也可以理解，這些下游公司在多晶硅領(lǐng)域大多都有了投資，讓他們?nèi)ジ镒约旱拿?，實在很難做到。
另一個原因是，當時行業(yè)內(nèi)依然把單晶產(chǎn)品看成是高端產(chǎn)品，很少有人會相信這樣的高端產(chǎn)品成本會在短時間內(nèi)快速下降。
由于當時隆基股份處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現(xiàn)，原本寄期望于說服部分廠商來打通通道，但卻未料吃了閉門羹。
于是，從2013年開始，李振國和鐘寶申決定向下游布局。“到2014年，在完全相同條件下的兩個項目，如果從全產(chǎn)業(yè)鏈的價值角度去考量，單晶的度電成本其實比多晶低了5%~10%，而發(fā)電效率則高了5%。”
2014年11月，在考察了多家企業(yè)之后，隆基股份收購了股東結(jié)構(gòu)更加簡單的浙江樂葉。收購時，浙江樂葉僅有200兆瓦的產(chǎn)能。
隨著向下游市場的布局，以及單晶成本優(yōu)勢的顯現(xiàn)，單晶市場占有率快速提升，隆基股份的業(yè)績也隨之發(fā)生爆發(fā)式增長。
當年，隆基便實現(xiàn)了凈利潤2.94億元，同比增長314.48%。次年，隆基凈利潤達到5.2億元，同比增長77.25%。2016年，實現(xiàn)凈利潤15.47億元，同比增長197.36%。2017年前三季度，實現(xiàn)凈利潤22.41億元，同比增長103.99%。
對于從2014年以來的快速擴張，鐘寶申認為，爆發(fā)式增長的速度實際上與隆基審慎的策略并不矛盾。
“在快速發(fā)展過程中隆基的負債一直表現(xiàn)得非常好，并沒有冒進。”鐘寶申強調(diào)說，“如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。”
財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，從2014年到2016年，隆基這三年的資產(chǎn)負債率分別為49%、45%、47%，維持在低水平。
對常鵬飛來說，西安硅片廠的變化讓他驚訝。
“2011年，我們這個廠的產(chǎn)能是1200萬片/月，同樣的廠子到2017年則是8000萬片/月的產(chǎn)量。”常鵬飛說，“當初這個廠的規(guī)劃是1000萬片/月。”
當投資者和其他競爭對手備感驚異尚未緩過神來時，這家名為隆基綠能科技股份有限公司（以下簡稱“隆基”，601012.SH）的公司，已然成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，而造就這家光伏明星企業(yè)的，并非資本，而是一條曾經(jīng)不被外界和業(yè)內(nèi)人士看好的技術(shù)生產(chǎn)線。
李振國一邊翻看著手機，一邊說：“你看，這是楊元慶、沈國軍、李寧、盛希泰，他們都是我們班的同學”。李振國所說的是清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)家學者項目，2017年是第五期，一共有48名來自于各行各業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家學員。
從2017年10月份開始，李振國原本就安排得滿滿當當?shù)男谐潭喑隽艘粔K，每個月都得來北京跟這些企業(yè)家同學一起上課。伴隨著公司規(guī)模壯大，他不得不將自己的身份多元化。
這讓他仿佛回到了30年前的大學時代。不同的是，如今他的身份是隆基的創(chuàng)始人兼總裁。17年前，李振國一手創(chuàng)辦了這家公司，卻未曾想當年的“小作坊”能夠發(fā)展成為當今全球光伏行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
事實上，隆基崛起背后，與一項被稱為“金剛線切割”的技術(shù)分不開。五年前，在李振國和隆基董事長鐘寶申的力主下，隆基開始從成熟的砂漿切割技術(shù)轉(zhuǎn)向昂貴且不成熟的金剛線切割技術(shù)。
當年，金剛線切割技術(shù)僅掌握在少數(shù)日本廠商手中，并且起初并未應(yīng)用于光伏行業(yè)。彼時，國內(nèi)金剛線的整個產(chǎn)業(yè)鏈，從金剛線到切割液、切割機均處于空白狀態(tài)。由于產(chǎn)業(yè)鏈極其不完整，這導致金剛線切割的成本極高。
按照鐘寶申的測算，采用金剛線技術(shù)切割的硅片每片虧損0.6~0.7元。從2012年底到2013年年中，隆基的金剛線切割量產(chǎn)曾持續(xù)虧損了數(shù)千萬元。
所幸這種虧損并沒有持續(xù)太久。“真正虧損大概6個月，我們也沒想到成本降低的速度這么快。”鐘寶申說。為了推廣這項技術(shù)，鐘寶申曾作出過一項決策，允許切片廠按照每年虧損不超過4000萬元的標準來推廣這項技術(shù)。
從2014年開始，在金剛線切割技術(shù)日趨成熟，下游設(shè)備、輔材供應(yīng)商均被培育起來后，隆基的擴張步伐也明顯加快。2014年3月15日，隆基啟動了一個計劃，即用18個月時間，到2015年9月15日，把所有切片機全部升級為金剛線切割機。
之后，隆基通過收購浙江樂葉，開始向下游布局。當年，隆基便實現(xiàn)了凈利潤2.94億元，同比增長314.48%。此后數(shù)年，該公司一直保持著超高速的增幅。
繼隆基崛起之后，金剛線切割技術(shù)開始大量普及。除了單晶硅廠商普遍使用該技術(shù)外，2017年，多晶硅企業(yè)亦開始大量普及使用金剛線切割技術(shù)。
時至今日，讓李振國和鐘寶申最為自豪的是，金剛線技術(shù)的普及，每年能夠為中國光伏產(chǎn)業(yè)節(jié)省成本120億元。
“隨著規(guī)模的擴大，將來節(jié)省的成本會更多。”鐘寶申說。
一位業(yè)內(nèi)專家稱，隆基為整個光伏行業(yè)做出的最大貢獻是推動金剛線技術(shù)在光伏行業(yè)的普及。
戰(zhàn)略抉擇
李振國2017年49歲，戴著眼鏡，頭發(fā)幾乎全白。他說話謹慎，有時候會為了一個問題思索半天。但一旦談及技術(shù)問題，他便能滔滔不絕講個不停。
在光伏行業(yè)里，技術(shù)路線大抵分為晶硅路線和薄膜路線，后者的代表企業(yè)是美國光伏巨頭First Solar和漢能。而晶硅路線又分為單晶硅和多晶硅兩種技術(shù)路線。
在同行人眼中，李振國是一個十足的“技術(shù)狂”。他對單晶技術(shù)路線的執(zhí)著追求曾經(jīng)讓很多業(yè)內(nèi)人士極其不理解。
1990年，李振國畢業(yè)于蘭州大學物理系，被分配到華山半導體材料廠。兩年后，24歲的李振國辭職離開了“鐵飯碗”，去了當?shù)氐囊患倚⌒推骷S工作。
華山半導體材料廠又被稱為“741”廠，與峨眉半導體材料廠（739）、洛陽單晶硅廠（740）齊名，在半導體行業(yè)內(nèi)地位頗高。
1995年，他回到西安理工大學幫著建單晶生產(chǎn)線。兩年之后，他承辦了這家校辦工廠，當時工廠里僅有兩臺單晶爐，全國從事單晶的企業(yè)僅有四家，總共僅有2兆瓦產(chǎn)能，實際產(chǎn)量僅0.5兆瓦。
2000年，李振國注冊成立自己的公司，注冊資本50萬元，這家公司就是現(xiàn)在隆基的前身。但此后三年，公司一直是小打小鬧，規(guī)模極小。
到了2006年，李振國不得不面臨一個抉擇。當時整個光伏行業(yè)絕大多數(shù)玩家都選擇了多晶技術(shù)路線，李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。
事實上，對于選擇何種技術(shù)路線，李振國也曾處于搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。
此后，光伏市場異常火爆，尚德、英利、天合、賽維LDK紛紛上市，開始大舉向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張。此時的隆基則選擇了堅守專業(yè)化，深耕單晶硅片這個單品。
據(jù)鐘寶申回憶，當年加入隆基時，公司正處于未來戰(zhàn)略的十字路口。當時對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術(shù)路線都進行了深入研究，最終得出的結(jié)論是，單晶路線才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。
三年后，李振國面臨另一個抉擇。
此時隆基計劃擴充下游切片領(lǐng)域，開始新建產(chǎn)能。對他來說，采用哪種切割技術(shù)成為擺在面前的一道選擇題。
在光伏行業(yè)內(nèi)，上游硅片厚度與切割損失量是影響晶體硅電池應(yīng)用成本，甚至太陽能并網(wǎng)發(fā)電成本的第一個決定性因素。
相比于傳統(tǒng)的砂漿切割技術(shù)，金剛線切割有三大關(guān)鍵優(yōu)勢：切割速度可以快3~5倍，提升了機器生產(chǎn)率超過3倍；不使用昂貴且難以處理的砂漿；單片耗材遠遠降低，可以減少切割成本約0.10美元/片。
隆基樂葉總裁李文學，彼時任主管硅片生產(chǎn)的副總裁，他回憶稱，在一個月一次的研發(fā)討論會上，對降低成本的分析是最多的，一般的流程都是把成本項一一列出來，然后想辦法去降最大頭的，一項一項去定。
在這個成本項中，如果采用砂漿切割技術(shù)，成本項主要包含線、砂、液，以及電費、人工等。在經(jīng)過仔細的分析之后，包括李振國、鐘寶申在內(nèi)的隆基高層一致認為，砂漿切割技術(shù)的成本下降空間很小。
每次談及技術(shù)層面的問題，李振國總是喜歡站在更高的角度去解讀當年做出的決策。比如對于切割技術(shù)的選擇問題，他便是站在資源和能源消耗的角度去看待砂漿切割和金剛線切割兩種技術(shù)路線的。
“采用砂漿切割，切割一噸硅棒，大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤碳化硅、300公斤聚乙二醇，如果改成金剛線切割，只需要40公斤金剛線，其他的都可以不要了。”李振國喜歡用數(shù)字去解釋技術(shù)問題，因為數(shù)字不會騙人。
但他也承認，當年金剛線切割還很貴，切一片的成本遠高于砂漿機。因此，在選擇設(shè)備時，隆基依然選擇了砂漿切割設(shè)備。
不過，此時李振國留了個“心眼”。他在砂漿設(shè)備選型時，要求采購的設(shè)備將來要能夠升級為金剛線切割，并且將這一條寫在了設(shè)備采購合同里。
事實上，即便是采用砂漿切割技術(shù)，隆基依然尋求一條不同的技術(shù)路線，倡導全回收的概念。經(jīng)過兩三年的研發(fā)，到2012年，隆基的砂漿回收再生系統(tǒng)已趨于成熟，使其耗材的成本比同行低了30%。
在成本優(yōu)勢明顯的情況下，一般公司的做法是最大限度地發(fā)揮這個優(yōu)勢，即便有更新的技術(shù)，也不會急于“革自己的命”。但讓所有員工沒想到的是，李振國和鐘寶申在2012年底便立即將應(yīng)用金剛線切割技術(shù)提上了日程。
戰(zhàn)略性虧損
對于這種變化，常鵬飛感觸深刻。常鵬飛于2011年2月加入隆基，在西安切片工廠主管技術(shù)，現(xiàn)在是西安切片工廠常務(wù)副總經(jīng)理。
常鵬飛現(xiàn)年48歲，也是一個技術(shù)狂。在來到隆基后，他發(fā)現(xiàn)，隆基在技術(shù)管理環(huán)節(jié)還比較薄弱。后來，他和另外一位主管生產(chǎn)的經(jīng)理一起推動了切片廠的技術(shù)進步。
“那個階段，大概用了不到兩年時間，把砂線切割的成品率提高到了國內(nèi)很高的水平。”常鵬飛說。
正當常鵬飛以為可以松一口氣時，鐘寶申把所有研發(fā)人員都叫到了一起，宣布公司計劃改造部分砂漿切割機，升級為金剛線切割。
在李文學的記憶中，隆基第一次提及金剛線切割是在2011年。
為了尋找金剛線的供應(yīng)商，隆基一開始找到了日本最大的一家生產(chǎn)商。但這家日本公司對中國公司的傲慢讓鐘寶申感到憤怒。
后來，隆基決定與另一家公司合作。“盡管這家公司的工藝水平比不上那一家，但我們還是決定扶持它。”鐘寶申說。
不過整個技術(shù)攻關(guān)的過程并沒有那么順利。事實上，在很長一段時間里，常鵬飛一個月有20多天都在加班，沒日沒夜地干。
常鵬飛回憶稱，睡到半夜接到電話是家常便飯。有一次，深夜1點多，生產(chǎn)經(jīng)理給他打來電話，讓他趕緊趕到公司，當時出了一大批不良品，加班加點處理完整夜就過去了。
這樣長時間高強度的工作持續(xù)了一年多，很多員工都直呼受不了。
在常鵬飛看來，當年的壓力很大，因為很多問題沒有搞清楚。由于金剛線切割成本仍然遠高于砂漿切割，這導致用金剛線切割的產(chǎn)品一直在虧損。
“那時候算了下，照那么下去，一年要虧個幾千萬，焦慮著不能老這么虧下去。”常鵬飛說。
在這一年時間里，由于一開始用的是改造機，起初切的并不是很好，上了分揀機之后，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)大量不良品，成品率掉到了80%。“要知道原來用手揀還能達到90%，機揀還如不手揀。”
事實上，鐘寶申已經(jīng)感覺到了壓力，“因為不知道虧損什么時候是個頭。”隆基2013年量產(chǎn)時，金剛線切割出來的硅片比常規(guī)硅片貴了10%以上。但為了推廣這項技術(shù)，鐘寶申頂住了壓力，做出了一個決策，允許切片廠按照每年虧損4000萬元的標準來推廣這項技術(shù)。
“折算過來產(chǎn)量大概是7000萬~ 8000萬片，這是最大限度的虧損了。在這個以下，公司還能承受得起。”鐘寶申說。
潛伏后的逆襲
在加入隆基之前，鐘寶申也曾在一家國企工作過。
1990年大學畢業(yè)之后，鐘寶申被分到撫順客車廠旗下的一個稀土磁性材料廠。跟李振國一樣，鐘寶申一樣不安分。
在工作了兩年半之后，他于1993年選擇了辭職。這期間，鐘寶申幾乎做過所有崗位，最高擔任過該廠的常務(wù)副總。
從國營工廠辭職出來后，鐘寶申開始創(chuàng)業(yè)辦公司。從1993年到2006年，他一直擔任著該公司的董事長兼總經(jīng)理。
該公司主要從事磁性應(yīng)用產(chǎn)品領(lǐng)域，能夠應(yīng)用在選礦、物料分離等眾多領(lǐng)域。到2004年，這家公司在其行業(yè)里名列全球第一，銷售規(guī)模達到5億元。
2005年9月，當時正在馬來西亞出差的鐘寶申接到了李振國的電話，談到了單晶硅以及接下來太陽能領(lǐng)域內(nèi)的一些機會。
次年，鐘寶申決定辭去創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理的職位，來到了隆基。從一個年營收達到5億元的大公司，跳槽到一個職工僅有100人，年營收不過千萬的“小作坊”，他當初的決定讓很多人費解。
來到隆基后，鐘寶申主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃，更符合董事長的身份。于是，隆基高管職位出現(xiàn)了一個令外界好奇的配置，創(chuàng)始人李振國擔任公司的總裁，后來加入的鐘寶申則擔任公司的董事長。
李振國說，隆基目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，很大部分都出自于鐘寶申之手。例如，當初堅定走單晶路線，以及這次轉(zhuǎn)向金剛線切割路線。
事實上，此次金剛線量產(chǎn)讓鐘寶申面臨很大的壓力。
在李文學的印象中，煎熬期大概維持了不到一年。從2013年金剛線切割量產(chǎn)后，隆基面臨著“兩頭擠壓”。一方面，金剛線價格太高導致成本高昂；另一方面，切片產(chǎn)品出售時仍然按砂漿切割的成本核算。
有一次，來了一個200萬片的金剛線切割訂單，鐘寶申特意把李文學等高管叫到一起，討論這個單子要不要接。
“后來嘗試跟客戶溝通，客戶連續(xù)運轉(zhuǎn)所需的量最低是200萬片，我們能不能少供一點，這樣就能少虧點。”李文學說。
但由于金剛線切割出來的硅片發(fā)電效率有顯著提高，下游廠商開始逐漸接受這種新技術(shù)切割出來的產(chǎn)品，訂單越來越多，也就意味著虧損可能會越來越大。
不過，虧損并沒有持續(xù)太久。“當時我允許虧損這么多錢，沒想到也就5個多月就打平了，這個速度讓我想不到。”鐘寶申說。
這得益于金剛線切割技術(shù)的快速突破。常鵬飛至今依然記得，當年做金剛線的時候，曾經(jīng)跟一家臺灣的供應(yīng)商接觸，對方愿意為隆基提供原材料金剛線。
當時，隆基用的是0.12的線來切割，臺灣廠商負責技術(shù)開發(fā)，做樣品，然后交給隆基試用。但隆基在金剛線上的技術(shù)突破能力讓這家臺灣公司望塵莫及。
“過了3個月，對方說0.12的線已經(jīng)搞得差不多了，但我們已經(jīng)淘汰了，都開始用0.11的線了。”常鵬飛說。
于是，這家臺灣廠商又開始去攻堅0.11。又幾個月過去，等他們信心滿滿地再次告訴隆基已經(jīng)完成0.11的線時，隆基已經(jīng)開始用0.10的線了。
“后來這家廠商跟我們說，你們速度太快了，攆都攆不上。我們等于是花了一年時間，就把金剛線的路趟平了。”常鵬飛說。
培育供應(yīng)商
除了技術(shù)，隆基還需趟平另一條路，那就是金剛線下游供應(yīng)商的國產(chǎn)化。提升技術(shù)和培育下游供應(yīng)商就像是一套“組合拳”，缺一不可。
李振國稱，當年金剛線一米的價格大概在0.4~0.5美元，這個價格現(xiàn)在大概只有0.2元人民幣。
按照李振國的邏輯，即從資源和能源消耗的角度考慮，僅用40公斤金剛線便能完成一噸硅棒的切割，中間又節(jié)省了近一噸的材料，明顯更加環(huán)保。
“所以要想解決這個問題，其實很容易，就是降低金剛線切割的成本。只要技術(shù)成熟，或規(guī)模擴大，金剛線切割一定會很便宜。”李振國說。
但當年金剛線切割技術(shù)僅掌握在少數(shù)日本廠商手中。由于缺乏市場需求，金剛線整個產(chǎn)業(yè)鏈條，從金剛線到切割液、切割機，再到檢測設(shè)備都缺乏供應(yīng)企業(yè)。
“比如說切割液，是講究配方的，國內(nèi)做不出來，切割機用的都是國外的，非常貴，并且國外供應(yīng)商不會跟著你的擴產(chǎn)步伐走，處處掣肘。”常鵬飛說。
若要降低成本，就不能再像過去那樣太依賴國外廠商。為此，隆基開始培育國內(nèi)金剛線切割產(chǎn)業(yè)鏈，從2013年初開始量產(chǎn)。
“如果不去量產(chǎn)，就無法推動產(chǎn)業(yè)鏈的進步，所有人都在實驗室研究是永遠無法降低成本，無法打通產(chǎn)業(yè)鏈。”鐘寶申說。
在隆基培育的供應(yīng)商中，有一家總部位于陜西的金剛線生產(chǎn)商。這家公司成立于2015年7月，主要產(chǎn)品為電鍍金剛線和其他金剛石超硬工具。
2017年，該公司投產(chǎn)并運行的產(chǎn)線共計245條，預計實現(xiàn)電鍍金剛線年產(chǎn)能1800萬公里。“公司早期訂單大多數(shù)都來自于隆基。”該公司內(nèi)部人士說。
據(jù)了解，這家公司不僅為隆基供應(yīng)金剛線產(chǎn)品，也為其他應(yīng)用金剛線切割技術(shù)的光伏公司供貨。如今，該公司已成為全球最主要的金剛線供應(yīng)商，占據(jù)全球超過50%的市場份額。
除了這家金剛線供應(yīng)商，一家切片設(shè)備企業(yè)是另一個受益者。該公司成立于2007年，從其發(fā)展軌跡可以發(fā)現(xiàn)，該公司2013年在國內(nèi)首次推出金剛砂線切片機，與隆基力推金剛線切割技術(shù)的時間相吻合。
此外，在切割液、檢測機等產(chǎn)業(yè)鏈的各端，隆基都培育起了少則一兩家，多則三四家的國內(nèi)供應(yīng)商。起初，這些供應(yīng)商均只為隆基供應(yīng)，后來隨著金剛線切割技術(shù)的普及，逐漸開始向全行業(yè)供應(yīng)設(shè)備。
不過，起用缺乏技術(shù)積累的國內(nèi)供應(yīng)商對隆基來說是個不小的挑戰(zhàn)。為了培育下游供應(yīng)商，隆基必須去采購它們的設(shè)備，并且對它們的技術(shù)提升抱有足夠的耐心。
“這個過程中公司甚至會有利潤損失，但如果不這么做，供應(yīng)商肯定沒法培育起來，公司在成本上也無法快速降低，這是相輔相成的。”鐘寶申說。
隆基的財報顯示，該公司2011年和2012年凈利潤的增幅同比均出現(xiàn)了下跌，分別同比下跌35.43%和118.61%。尤其是在2012年，隆基甚至虧損了5500萬元。這期間，恰是隆基在反哺上下游。
到2012年底，在“組合拳”的作用下，金剛線的價格降到了每米20~30美分，線耗也從早期的3米一片，降低到2米一片。一年后，隆基的金剛線切割成本再度下降，金剛線價格降到了每米10美分以內(nèi)。
李振國稱，之所以成本降得這么快，一方面是因為它的真實成本本來就沒那么高，另一方面是以前從事這個行業(yè)的人少，現(xiàn)在技術(shù)逐漸成熟了。
爆發(fā)
2017年10月底，在清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)家學者項目班上，清華大學副校長邱勇介紹了清華大學各個學科的優(yōu)勢。
在講到能源時，邱勇用了兩頁PPT介紹，一頁是清華的核能安全應(yīng)用；一頁是煤炭的清潔利用。
這讓李振國感到頗為失落。在他看來，太陽能是比煤炭更加清潔的能源，并且在經(jīng)過十幾年的發(fā)展，太陽能發(fā)電已經(jīng)很便宜，足以替代火力發(fā)電。
“10月初，沙特阿拉伯一個300兆瓦的光伏項目報出了1.79美分的招標，折合人民幣0.12元/千瓦時。”李振國說，“大家對光伏技術(shù)和成本的進步關(guān)注度還是太少。”
時間若回到四年前，當時光伏發(fā)電成本還十分昂貴，根本無法跟火電相比較。此后隨著技術(shù)創(chuàng)新不斷降低度電成本，才逐漸將這個差距縮小。
彼時，基于金剛線技術(shù)的逐漸成熟，隆基從2013年底開始在單晶的度電成本上逐漸顯示出更大的優(yōu)勢。
此后，李振國開始去跟下游的電池廠、組件廠進行交流，試圖說服他們多嘗試單晶硅片產(chǎn)品。他幾乎找遍了所有大的下游公司的高層，親自在黑板上為他們算賬。
“我告訴他們，未來兩三年，單晶硅片的度電成本將會快速下降，你們應(yīng)該往單晶去轉(zhuǎn)。”李振國回憶說。
但他的游說遭到了絕大多數(shù)回絕。對此，李振國也可以理解，這些下游公司在多晶硅領(lǐng)域大多都有了投資，讓他們?nèi)ジ镒约旱拿?，實在很難做到。
另一個原因是，當時行業(yè)內(nèi)依然把單晶產(chǎn)品看成是高端產(chǎn)品，很少有人會相信這樣的高端產(chǎn)品成本會在短時間內(nèi)快速下降。
由于當時隆基股份處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現(xiàn)，原本寄期望于說服部分廠商來打通通道，但卻未料吃了閉門羹。
于是，從2013年開始，李振國和鐘寶申決定向下游布局。“到2014年，在完全相同條件下的兩個項目，如果從全產(chǎn)業(yè)鏈的價值角度去考量，單晶的度電成本其實比多晶低了5%~10%，而發(fā)電效率則高了5%。”
2014年11月，在考察了多家企業(yè)之后，隆基股份收購了股東結(jié)構(gòu)更加簡單的浙江樂葉。收購時，浙江樂葉僅有200兆瓦的產(chǎn)能。
隨著向下游市場的布局，以及單晶成本優(yōu)勢的顯現(xiàn)，單晶市場占有率快速提升，隆基股份的業(yè)績也隨之發(fā)生爆發(fā)式增長。
當年，隆基便實現(xiàn)了凈利潤2.94億元，同比增長314.48%。次年，隆基凈利潤達到5.2億元，同比增長77.25%。2016年，實現(xiàn)凈利潤15.47億元，同比增長197.36%。2017年前三季度，實現(xiàn)凈利潤22.41億元，同比增長103.99%。
對于從2014年以來的快速擴張，鐘寶申認為，爆發(fā)式增長的速度實際上與隆基審慎的策略并不矛盾。
“在快速發(fā)展過程中隆基的負債一直表現(xiàn)得非常好，并沒有冒進。”鐘寶申強調(diào)說，“如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。”
財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，從2014年到2016年，隆基這三年的資產(chǎn)負債率分別為49%、45%、47%，維持在低水平。
對常鵬飛來說，西安硅片廠的變化讓他驚訝。
“2011年，我們這個廠的產(chǎn)能是1200萬片/月，同樣的廠子到2017年則是8000萬片/月的產(chǎn)量。”常鵬飛說，“當初這個廠的規(guī)劃是1000萬片/月。”
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