圖示：英利贊助世界杯的漫畫

“尚德的管理方式是西方化的，而英利則很‘中國’。”這樣一句話就能解釋為什么尚德破產(chǎn)了而英利還沒倒下?顯然不能。

將苗連生個人的管理方式，包括他的預判能力、團隊軍事化以及獨斷式?jīng)Q策——總讓人想到任正非——在這個時點上提煉出來也并非想刻意說明什么，畢竟英利目前仍在奮力止損。

然而，那句“危機面前暴露出的問題比危機本身更值得關注”卻值得認同。同感冬寒惶惶不可終日，或隔岸觀火暗自慶幸，或埋怨地方政府導向善意卻辦了壞事，都是錯失良機。在這點上，如今的光伏企業(yè)中，有幾人能像苗一樣不 “說三道四”，靜下心來反省管理?

一位名叫TerryTamminen的人最近在《快公司》雜志上寫了一篇文章，題為“美國能從一個中國光伏企業(yè)的失敗中學到什么”。他說，如果中國的中央和地方政府當初采取的不是補貼方式，而是用市場的手段來增加對太陽能的需求，比如從納稅人擁有的屋頂開始，那么尚德的今天會是怎樣?

反過來，“尚德們”有沒有問過自己，如果當初自己不被“光明前景”企業(yè)規(guī)?；T惑，而是根據(jù)市場真實需求配置資本與產(chǎn)能，結果又會怎樣?

英利的今天或多或少地得益于管理者當初對市場相對準確的把握，盡管我們并不確定，苗連生當年積極開發(fā)國內(nèi)市場只是一種直覺的選擇，還是出于理性的研判，但相對于讓員工住車間和看《亮劍》，我們覺得這才是 “苗式管理”的真正亮點。

在英利集團董事長苗連生辦公室的書桌上，擺著三本近期看的書，分別是《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》。在他看來，英利如今也到了必須變革的時候。“2013年是一個(變革的)好時機。”他說。“現(xiàn)在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了。”苗連生說。他口中的“債”，實際上指的是公司在快速發(fā)展過程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。

為此，苗連生從3月初開始連著上夜班，發(fā)起了一場被稱為“敲重錘、打背包、再煥激情”的行動，數(shù)千名車間主任及以上級別的管理人員被要求吃住在公司。

在中國可再生能源學會副理事長孟憲淦看來，英利、天合、阿特斯及保利協(xié)鑫是現(xiàn)下中國相對穩(wěn)健的光伏企業(yè)。

“英利的成功在于苗連生的管理，在戰(zhàn)略上很少失誤。他的管理方式與尚德不同，尚德比較西方化，而英利則很‘中國’。”孟憲淦說。

“矯過往”

在談及目前的光伏行業(yè)危機時，苗連生說得最多的便是如今的危機給了光伏行業(yè)一個機遇。在他看來，危機面前暴露出的問題比危機本身更值得關注。

英利是目前我國最大的光伏企業(yè)。2012年，英利的出貨量達到了2.2GW，成為全球出貨量第一的光伏企業(yè)。英利預計2013年的出貨量將在3.2~3.3GW之間，同比增長40%。

但與其他的光伏企業(yè)一樣，英利并沒能在2012年扭虧。財報顯示，2012年英利的銷售收入達130億元，但凈虧損為30.6億元。

對于英利的管理，苗連生長期以來實行的是“抓兩頭、放中間”，即抓企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、方向;抓基層的隊伍建設;中間的生產(chǎn)、企業(yè)運營等方面則放手。

2004年，英利的所有員工在400人左右，到如今員工人數(shù)達到近3萬人。

2004年~2010年，是我國光伏行業(yè)發(fā)展的黃金時期。在此期間，包括英利、尚德、賽維LDK、天合、阿特斯、保利協(xié)鑫在內(nèi)的眾多光伏翹楚均在這個時期涌現(xiàn)，而且在規(guī)模上迅速壯大。

不過，2011年以來的光伏危機讓整個光伏行業(yè)陷入了困境。在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國的光伏企業(yè)無一例外的都陷入了虧損。這場“寒冬”也迫使中國曾經(jīng)最大的光伏企業(yè)無錫尚德不得不在3月20日宣布破產(chǎn)重組。“這期間發(fā)展的速度很快，但同時很多問題也都被驕人的業(yè)績給掩蓋了，比如說管理上、員工的技能低等問題。”苗連生說，“現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展慢下來了，也有時間做這個。”

事實上，苗連生對英利的變革從2012年已經(jīng)開始了。去年10月份，英利進行了一次大規(guī)模的內(nèi)部調(diào)整。在此次調(diào)整中，英利撤消了其位于全國的各園區(qū)建設指揮部，取而代之的則是成立了四個大區(qū)管理委員會。

這四個大區(qū)分別為南方大區(qū)、天津大區(qū)、北京大區(qū)及保定大區(qū)。伴隨著各大區(qū)的成立，英利內(nèi)部的十幾名高管也相應的做出了調(diào)整，目的就是加強企業(yè)管理中“中間層”的作用。

而在基層員工的層面，苗連生則是從2013年初開始著手改革。他從德國高薪請來了高級技工，來給基層的員工進行技術培訓。

對于競爭對手無錫尚德的破產(chǎn)重組，苗連生的看法是不要“說三道四”，而是要從中吸取教訓，想想自己如果到了那個時候，該怎么辦。

無錫尚德的創(chuàng)始人施正榮和苗連生曾被業(yè)內(nèi)稱為“南北雙雄”。施正榮的無錫尚德被認為是行業(yè)內(nèi)國際化的典型;而英利則被認為是最“中國”的光伏企業(yè)。

在近期一次內(nèi)部會議上，跟往常一樣，苗連生先是讓員工上臺講話，自己在底下聽，然后再提出自己的意見。在這次會議上，一位職員在發(fā)言的時候試圖分析尚德破產(chǎn)的原因，苗連生立即制止并建議說，不要分析別人，說說自己要怎么做。

對于如何應對這場光伏行業(yè)空前的危機，苗連生認為其實很簡單，無論是公司層面還是員工層面，都是一個，那就是把心靜下來，這樣就能看到很多問題。

“打背包”

從3月15日到現(xiàn)在，英利一公司電池一車間主任董強一直吃住在公司。三天前，他與家人溝通后，卷著鋪蓋住進了公司。

董強之所以做出這個決定，緣于此前英利公司內(nèi)部的一次“自曝家丑”。在此之前，英利拍了一個短片，內(nèi)容是各公司內(nèi)部存在的各種問題。

這個短片由苗連生親自導演。就是在向所有員工播放了這段視頻后，苗連生隨即發(fā)起了“敲重錘，打背包，再煥激情”的行動。此后，像董強這樣車間主任級別以上的管理人員都被要求在一線，吃住在公司。

2012年，英利實現(xiàn)了2.2GW的出貨量，位居全球第一。董強說，現(xiàn)在市場依然很嚴峻，這個時候要想占領市場，質(zhì)量上更不能出任何紕漏。如果出了質(zhì)量問題，去年的成績就白費了。

和董強一樣，英利二公司硅片二車間副主任楊亮也吃住在公司近一個月了。在此期間，楊亮所在的車間打破車間建制，保證每天每個夜班都有車間主任值守。“硅片兩個車間，正副職四個車間主任在夜班輪休，保證在夜班的每一時刻都有正副兩個主任值守。”楊亮說。按照英利的車間流程，以往車間的正副主任一般都是值白班，夜班由各班班長值守。“主任在車間，遇到問題就比較好解決。比如說，在值夜班的時候，出現(xiàn)組件反應電池色差問題，以前帶班長不太好協(xié)調(diào)這事，若主任也在，就可以立即解決。”保定一公司職員劉佳說。

事實上，早在車間主任“打背包”入住公司前，苗連生就開始了查夜班。從3月4日到24日，苗連生每天都親自去各個車間查夜班，時間是從晚上12點到凌晨5點。“也不是去搞突然襲擊，就是邊走邊跟員工聊天，看哪兒有該調(diào)整的，及時調(diào)整?？赐炅?，就到下一個車間。”苗連生說。

除了河北保定總部的車間，苗連生還會不時地突查英利位于衡水、蠡縣等地方的生產(chǎn)基地。2012年5月底應對美國“雙反”調(diào)查期間，英利在上海召開了一次發(fā)布會。

但苗連生并沒有選擇飛機或者火車，而是選擇了驅(qū)車14個小時前往上海。后來隨行人員才知道，苗之所以堅持開車，目的是為了回程時能夠方便前往衡水、蠡縣等地基地慰問。“這種事只可能發(fā)生在英利，在其他企業(yè)，想讓所有的車間主任以上的管理人員都搬到公司吃住并值夜班，很難。”在聽說了苗連生的做法后，一位不愿具名的光伏企業(yè)高管感慨說。

下狠手

在查夜班的時候，苗連生曾到英利一公司視察。此時，在英利集團內(nèi)部，分公司之間關于技能、成本、效率等方面的比拼正如火如荼。

在英利，一公司擁有重要的地位，員工人數(shù)達到4000人，產(chǎn)能占總產(chǎn)能的三分之一。但在視察完之后，苗連生認為管理層已經(jīng)缺乏了創(chuàng)業(yè)初期的激情，就此決定將整個高管團隊撤掉。

在接下來的一次內(nèi)部大會上，英利的副總經(jīng)理鄭小強在大會上當著數(shù)百名員工宣布罷免一公司的整個高管團隊，一共三人，并重新搭建一公司的領導班子，由集團公司的生產(chǎn)運營總監(jiān)郭同虎兼任一公司的總經(jīng)理。

“原因是他們已經(jīng)缺乏激情、責任了，遇到問題不能主動分析、查找原因，而是相互推諉、作風浮躁。”苗連生說，“這幾個人中大多是黃埔一期的，從2002、2003年開始就跟著我干，那時候公司才兩三百人。”

在英利內(nèi)部，2002~2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。苗連生喜歡根據(jù)員工進公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來稱呼他們。

這三位高管當時也在大會現(xiàn)場。在被宣布罷免之后，他們很不能理解，認為很失面子。但苗連生的回答則是，“擺在你面前的椅子誰來坐，是由能力決定的。”

后來，他們冷靜下來并開始審視自己的問題，一位高管說，老抱怨沒用，自己確實是出了問題，能不能利用這個機會把問題解決了再重新上崗是關鍵。

在被罷免之后，這三位高管被安排在總部的培訓室內(nèi)跟普通員工一起進行培訓。而培訓的內(nèi)容就只有一個，那就是反復地看《亮劍》，為期一個月。“我讓他們反復看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應該怎么帶隊伍。”苗連生稱。

對這部軍事題材的電視劇，苗連生特別欣賞劇中獨立團團長李云龍管理下屬的方法。在他看來，管理企業(yè)和管理軍隊本質(zhì)上是一樣的。

這個處罰決定敲醒了整個公司的管理層。英利員工說，這讓其他的高管看到了苗總的態(tài)度，即便是最早跟著苗總“干革命”的，如果缺乏了激情，也得讓出位置來。

“編夢者”

在英利員工看來，苗連生在戰(zhàn)略上總是有前瞻性。“他善于給大家‘編夢’，起初大家都不敢相信，但最終都驗證了他的正確性。”英利宣傳部職員王帥說。

王帥來英利僅兩年，由于身在宣傳部的原因，見到“領導”的機會比較多。在英利內(nèi)部，員工稱苗連生為“領導”，而非苗總，理由是領導就一個，而“總”卻很多。

中國可再生能源學會副理事長孟憲淦說，苗連生本身是軍人，是在市場上摔打起來的，很了解中國國情。

苗連生“編”的最早的一個夢是關于“平價上網(wǎng)”。在光伏行業(yè)，發(fā)電成本價格在1元/千瓦時以下一般被認為是接近平價上網(wǎng)電價。

2008年，英利在敦煌10兆瓦光伏特許權招標項目中提出了0.69元的超低價，被光伏業(yè)內(nèi)認為是在“搗亂”。當時，光伏發(fā)電的成本普遍在2~3元/千瓦時。事后，苗連生曾告訴《經(jīng)濟觀察報》，當時即便是這個價錢，英利仍然有利可圖。

但0.69元的價格最終沒有被采納。在2010年8月第二期的特許權招標中，所有項目的最低報價均跌破1元/千瓦時，最低報價為新疆哈密20兆瓦項目的約0.73元/千瓦時。

2008年之后，上游多晶硅價格開始暴跌，下游組件和電池成本下降十分迅速。孟憲淦說，當時這個報價很大膽，但現(xiàn)在看來是有前瞻性的。

苗連生的第二個前瞻性的預判則是對國內(nèi)市場的開發(fā)方面。為了促進國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國2009年開始實施“金太陽”工程，旨在促進國內(nèi)光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)技術進步和規(guī)?；l(fā)展，培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

由于當時歐美光伏市場景氣，我國光伏企業(yè)依舊將目光聚焦在國外市場，沒有幾家企業(yè)對“金太陽”工程感興趣。但苗連生則認為這是一次占領國內(nèi)市場的好機遇。

2010年，英利以10.5元/瓦的低價中標“金太陽”工程;在2012年，英利在國內(nèi)的兩個項目招標中又分別以5.18元/瓦和2.99元/瓦的價格中標。

苗連生坦承，當年的第一輪“金太陽”工程并不掙錢，甚至賠錢，等于是拿錢支持了國家的政策，但這有利于未來國內(nèi)市場的開發(fā)。

光伏行業(yè)的形勢從2010年開始急轉。此時，歐洲各國陸續(xù)出臺光伏補貼削減政策，這導致歐洲市場需求銳減。歐洲市場曾一度占據(jù)各個公司收入來源的95%以上，至今仍然是最主要的市場。

如今，在歐美“雙反”的刺激下，各大光伏企業(yè)紛紛將重點放在了國內(nèi)市場。但英利在經(jīng)歷過前期的鋪墊后，近幾年來一直占據(jù)著國內(nèi)最多的市場份額。