2012年1月5日，江蘇兆伏新能源有限公司和江蘇艾索新能源股份有限公司正式宣布合并，合并后的兆伏愛(ài)索擁有了完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的1.5KW至1MW全系列光伏并網(wǎng)逆變器產(chǎn)品，以資本、技術(shù)、銷售等方面的一體化合作參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，依托遙相呼應(yīng)的海內(nèi)、外營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，上海、蘇州相互輔佐的研發(fā)中心，形成了放眼全球的強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)略布局。與去年同期相比，兆伏愛(ài)索銷售業(yè)績(jī)漲幅高于60%，出貨量出現(xiàn)了100%的增長(zhǎng)。合并帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提高了兆伏愛(ài)索的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固了國(guó)內(nèi)逆變器前三甲的位置。

兆伏與艾索的合并，并不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單相加和堆砌，而是互相作用、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的經(jīng)濟(jì)協(xié)同行為。我們從戰(zhàn)略、組織、研發(fā)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)等全方位加強(qiáng)協(xié)同整合，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，最大限度的發(fā)揮1+1>2的合并綜效。
明確戰(zhàn)略框架，建立新的組織體系

合并后，我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了新的規(guī)劃，并通過(guò)新的組織機(jī)構(gòu)將合并成果進(jìn)行了固化。我們進(jìn)一步明晰了組織體系，梳理了職務(wù)體系，完成了公司基礎(chǔ)構(gòu)架的調(diào)整，并下達(dá)全年戰(zhàn)略目標(biāo)，加快融合各項(xiàng)工作，使工作流保持順暢。我們?cè)O(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心、營(yíng)銷中心、技術(shù)服務(wù)中心、人事行政中心、財(cái)務(wù)中心、計(jì)劃中心、生產(chǎn)中心和質(zhì)量部八大部門，對(duì)各部門、各崗位提出了新的要求，在原有制度的基礎(chǔ)上整合、優(yōu)化，完善了一系列規(guī)章制度，使公司各項(xiàng)管理更加規(guī)范、系統(tǒng)、前瞻，同時(shí)通過(guò)轉(zhuǎn)變觀念和強(qiáng)化責(zé)任不斷規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。通過(guò)合并，我們擁有了一支更強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中成員齊備，職權(quán)明晰、各負(fù)其責(zé)，執(zhí)行力明顯提高，管理秩序更加順暢。

我們建立了以“有太陽(yáng)，就有兆伏愛(ài)索”為核心的新的企業(yè)文化體系，為企業(yè)提供了與時(shí)俱進(jìn)的指導(dǎo)思想和精神氛圍，使員工們的思想觀念和精神面貌發(fā)生了深刻的變化，并將其巨大的感召力有機(jī)地融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)工作中，成為員工們自覺(jué)遵守的行為準(zhǔn)則。

優(yōu)化配備工作，形成標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)架構(gòu)想

合并后，形成了以工廠戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以“控本、降本”為目標(biāo)，以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、成本責(zé)任流界定為手段，以績(jī)效評(píng)價(jià)貫穿全過(guò)程的工廠成本管理體系初步構(gòu)想。該體系將發(fā)揮三方面作用：一是加強(qiáng)工廠內(nèi)部生產(chǎn)控制、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)降本增效。二是把握好工廠內(nèi)部環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，為工廠戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，并獲取成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為抓手，提升過(guò)程成本控制能力；以完善成本績(jī)效評(píng)價(jià)為原動(dòng)力，激發(fā)員工降本的自主性。在這個(gè)構(gòu)想的指導(dǎo)下，初步完成了人、機(jī)、料各要素的優(yōu)化配備工作，導(dǎo)入產(chǎn)品可追溯系統(tǒng)和績(jī)效模式并完成了數(shù)據(jù)中心上線，為不斷優(yōu)化管理、管控成本奠定了基礎(chǔ)。
加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整合，大幅降低生產(chǎn)成本

小功率產(chǎn)線的搬遷是產(chǎn)業(yè)整合實(shí)質(zhì)性工作開(kāi)始的標(biāo)志。成功搬遷以后，兩個(gè)廠區(qū)的分工更加明確，蘇州廠區(qū)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)及銷售，而揚(yáng)中廠區(qū)成為公司強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基地。工作組織及流程更加順暢，形成了協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的良好局面，實(shí)現(xiàn)了更新設(shè)備、擴(kuò)大產(chǎn)能、改善環(huán)境、節(jié)能減排的目的。產(chǎn)線成功搬遷以后，平均產(chǎn)能提升了50%，兩個(gè)工廠的資源得到了最優(yōu)整合，增添了品質(zhì)檢驗(yàn)設(shè)備，提高了檢驗(yàn)?zāi)芰?，增加了量產(chǎn)機(jī)型生產(chǎn)階段的可靠性抽樣測(cè)試，質(zhì)量體系得到了有效梳理，并對(duì)采購(gòu)、物流、制造等部門設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)得到加強(qiáng)，消除了重疊的營(yíng)運(yùn)部分，如：合并采購(gòu)，以降低原物料價(jià)格及成本；合并產(chǎn)能，以降低每單位生產(chǎn)成本；合并行銷系統(tǒng)，以降低每單位行銷成本；合并管理系統(tǒng)，以降低管理費(fèi)用與一般費(fèi)用……產(chǎn)業(yè)的整合，開(kāi)創(chuàng)了兆伏愛(ài)索成本控制的新格局。

提升協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)

公司合并后，通過(guò)制定市場(chǎng)營(yíng)銷組合、價(jià)值鏈和組織管理的具體工作計(jì)劃使協(xié)同效應(yīng)得到量化。加強(qiáng)在國(guó)內(nèi)、國(guó)際各自市場(chǎng)領(lǐng)域的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，全面提升兆伏愛(ài)索的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)份額，加快國(guó)際化步伐。加強(qiáng)與科技研發(fā)協(xié)同，開(kāi)展聯(lián)合攻關(guān)，做到持續(xù)不斷地技術(shù)創(chuàng)新，建設(shè)高效的供應(yīng)鏈體系，為客戶提供高性價(jià)比的光伏產(chǎn)品。同時(shí)加快其他如供應(yīng)商資源協(xié)同、人力資源協(xié)同等，合并后的綜合效益正在快速增長(zhǎng)。

整合后的兆伏愛(ài)索通過(guò)優(yōu)化資源配置形成強(qiáng)大合力，不斷提高產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平，釋放出了強(qiáng)烈的信心，具備比以前更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步拉開(kāi)了與其他對(duì)手的距離。

目前國(guó)內(nèi)逆變器行業(yè)缺乏規(guī)模較大，產(chǎn)品線較為完整的企業(yè)，這極大的限制了逆變器行業(yè)的發(fā)展水平，國(guó)內(nèi)急需誕生幾家規(guī)模較大，產(chǎn)品研發(fā)能力較強(qiáng)的逆變器企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，兆伏愛(ài)索的成功實(shí)踐，使公司成為國(guó)內(nèi)逆變器行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，我們堅(jiān)信，兆伏愛(ài)索必將擁有更加光明的未來(lái)。