時針已指向晚上9點，比約定的時間晚了半個多小時，酒店會議室的門突然吱呀一聲開了。

隆基股份董事長鐘寶申快步走了進(jìn)來，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就伸出手并連說了幾聲“不好意思”。

已過天命之年的他身材瘦削，形貌質(zhì)樸，穿一身藏藍(lán)色西裝，搭配的也是一條鑲嵌紅白色細(xì)紋的深藍(lán)色粗斜紋領(lǐng)帶。一如他一直以來給外界留下的性格色彩——理性、包容、低調(diào)、內(nèi)斂。

從12年前到西安參與創(chuàng)業(yè)至今，鐘寶申將上述藍(lán)色特質(zhì)完美嫁接于隆基的成長：從一家只有80多名員工、幾十噸單晶硅產(chǎn)能的小企業(yè)，迅速長成擁有18000名員工、數(shù)萬噸產(chǎn)能的光伏巨無霸。目前，隆基已是全球最大的單晶硅片和單晶組件生產(chǎn)商，去年國內(nèi)組件出貨量更是首度躍居第一。

在資本市場，隆基股份同樣是耀眼的新能源明星，去年一年的股價漲幅高達(dá)172%。

這一切還要追溯到上世紀(jì)90年代初蘭州大學(xué)兩名大學(xué)生的一份約定……

老校長雕像下的約定

1990年5月，鐘寶申和同級系友李振國即將從蘭州大學(xué)物理系畢業(yè)。那天，兩人在校園內(nèi)邊散步邊討論畢業(yè)后的人生規(guī)劃。當(dāng)走到校園綠化區(qū)內(nèi)的蘭大老校長——江隆基雕像前時，兩人漸漸心意相通，都覺得未來應(yīng)該有比打工更宏大的目標(biāo)，于是相約在條件具備時要共同干一番事業(yè)。

畢業(yè)后沒多久，鐘寶申率幾位校友一起創(chuàng)辦了一家從事磁應(yīng)用研發(fā)和拓展的公司。在起名時，有校友提議，既然大家都有蘭大這個共同的淵源，公司何不就以老校長江隆基的名字命名。這個提議眾望所歸，公司名就定為“撫順隆基磁電設(shè)備有限公司”（現(xiàn)稱“沈陽隆基”）。

2000年，李振國在西安成立了一家從事半導(dǎo)體材料單晶硅長晶切片的公司，公司名最初叫矽美半導(dǎo)體。已創(chuàng)業(yè)多年的鐘寶申當(dāng)時給了李振國不少建議，兩人互動日漸頻繁。

2004年，沈陽隆基在行業(yè)里已做到全球第一，銷售規(guī)模達(dá)5億元。鐘寶申卻日益感到行業(yè)的局限。

“稀土磁材選礦應(yīng)用有著天然市場規(guī)模的天花板，它的技術(shù)進(jìn)步幾乎已到頂，可拓展的空間不大。”鐘寶申說。

與此同時，光伏行業(yè)卻隨著2004年德國政府頒布《上網(wǎng)電價法》開始展露出無限的前景和可能。

2005年9月的一天，鐘寶申正在馬來西亞出差，公務(wù)結(jié)束后來到吉隆坡著名的“雙子塔”觀光，突然手機鈴聲響起——來電者是李振國。

“我的印象特別深，我在‘雙子塔’旁和李總通了很長時間的越洋電話，他與我溝通了想購買一批美國二手單晶爐的想法，并談到光伏領(lǐng)域可能的機會。最后我跟他說，等我回來。”鐘寶申至今對那個改變他人生軌跡的越洋電話記憶猶新。

回國后，經(jīng)過面聊，兩人更加確信這是一個有著巨大潛力的行業(yè)。2006年，鐘寶申辭去沈陽隆基總經(jīng)理的職位，來到西安與李振國一起創(chuàng)業(yè)，公司名隨之改為西安隆基。為此，他們還專門征求了江隆基校長女兒的意見。

“這一方面體現(xiàn)了對教育者的敬仰，另一方面也反映了創(chuàng)業(yè)者共同的淵源。另外，隆基也算一個比較吉利的詞匯，有‘興隆基業(yè)’的意思。”鐘寶申笑著說。

看到未來 就能做出正確的決策

起初，鐘寶申擔(dān)任公司總經(jīng)理，李振國任董事長，后來雙方互換了職位，但分工仍和原來一樣。

“內(nèi)部職位不重要，關(guān)鍵要發(fā)揮各自的特長，把管理流程和決策過程理順。”據(jù)鐘寶申介紹，他到西安隆基后主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、技術(shù)研發(fā)等，李振國則負(fù)責(zé)公司的重點事項、重點客戶和市場。兩人很有默契并高度互信。

正是在這兩個包容的創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)下，隆基逐步形成了一種低調(diào)、謙遜、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實的企業(yè)文化。

“我們反對權(quán)威：公司里開會，高管都是隨便找個位子坐，從不規(guī)定誰坐哪個座位；在食堂吃飯也是，高管拿個盤子和員工一起吃飯。我們要求平等溝通，不管哪一級都可以放松、坦誠地交流，只談事，不對人。”鐘寶申說。

這種充分、平等的交流溝通，讓隆基管理層避免了很多因盲目、獨斷引發(fā)的決策失誤，也使他們能在正確的方向上堅持前行。

首先就是公司堅守的單晶戰(zhàn)略。對這一點，鐘寶申與李振國從來沒動搖過。

“我們在2006年時就認(rèn)為，如果效率上不去，那么光伏這個產(chǎn)業(yè)就毫無前途。”鐘寶申表示，效率是太陽能的未來，支撐這一點的唯一選擇就是單晶硅。當(dāng)外界都認(rèn)為多晶硅片便宜、單晶硅片貴的時候，他們卻認(rèn)為，隨著太陽能電池的效率越高，對基礎(chǔ)材料的要求必然越來越高。到一定階段后，低端材料無法支撐高性能產(chǎn)品。“這就像要做4K電視，顯示屏不夠先進(jìn)的話是做不出來的。”

選擇單晶路線的另一個原因是基于他對單晶硅成本肯定會下降的判斷。當(dāng)時，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為20美元/公斤的長晶成本是全球公認(rèn)無法突破的底線，而隆基如今已做到5美元/公斤，早就擊穿了上述預(yù)測。

“要能看到未來，這樣才能做出正確的決策。”鐘寶申總結(jié)說。

讓企業(yè)平穩(wěn)運行是經(jīng)營的最高境界

對多晶硅價格的準(zhǔn)確預(yù)判是鐘寶申又一次看到了未來。

業(yè)內(nèi)很多人至今仍記得從2004年開始爆發(fā)的多晶硅缺貨潮：一邊是不斷創(chuàng)新高的價格，另一邊是不顧一切哄搶硅料的企業(yè)，以致后來有了“擁硅者為王”一說。

“2002年、2003年的時候，最好的半導(dǎo)體級多晶硅只有28美元/公斤，但到了2008年，太陽能級多晶硅一度被炒到500美元/公斤，顯然是虛高了。”一片狂熱中，鐘寶申的理性特質(zhì)起了關(guān)鍵作用。盡管很多光伏巨頭當(dāng)時都和海外多晶硅廠簽了長單，但隆基堅決不簽，一直在現(xiàn)貨市場采購。

2009年后，硅料價格突然斷崖式下跌，很快跌破一眾長單協(xié)議價——150美元/公斤，到2013年更跌至十幾美元。

“當(dāng)時根本沒人想到會跌到這么低，但我們堅信多晶硅價格一定會回落。”鐘寶申說，這是因為看到了問題的本質(zhì)，所以很多決策都是正確的。

這種穿透問題看本質(zhì)的能力恰恰是鐘寶申帶給隆基的最大財富。今年，在他的主導(dǎo)下，隆基又制定了一項三年戰(zhàn)略規(guī)劃，要在去年底硅片產(chǎn)能15GW的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)未來三年產(chǎn)能翻兩倍，達(dá)到45GW。這一規(guī)劃目標(biāo)曝光后，很多人開始質(zhì)疑其會否導(dǎo)致光伏行業(yè)新一輪的產(chǎn)能過剩。

但在鐘寶申看來，這一規(guī)劃并非冒進(jìn)。“市場經(jīng)濟(jì)的核心就是過剩經(jīng)濟(jì)，賺錢的東西都會有人去做，直到做過剩。過剩經(jīng)濟(jì)的好處在于不斷有更優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)淘汰老的、差的。這是市場進(jìn)步的動力。所以，過剩一點都不可怕。不過剩，老的產(chǎn)品供不應(yīng)求，怎么會進(jìn)步？”

“我不會讓企業(yè)危機發(fā)展到像擱在熱火上烤，然后再像英雄一樣去拯救。”鐘寶申認(rèn)為，能讓企業(yè)一直平穩(wěn)運行是經(jīng)營管理的最高境界，“我們的目標(biāo)是永遠(yuǎn)不讓企業(yè)出現(xiàn)大的危機，寧可保守一點，也不要為了抓機會做一些冒險的事。如果出現(xiàn)這種危機，那就是我經(jīng)營的失敗。”

或許，這正是隆基得以在經(jīng)歷多輪行業(yè)寒冬與市場危局后仍屹立不倒的不傳之秘。