經(jīng)過調(diào)研，趙磊認為，根據(jù)國內(nèi)的建筑情況，利用陽臺的外立面安裝光伏發(fā)電系統(tǒng)，可能是一種更為現(xiàn)實的光伏應(yīng)用模式。“只要通過一定份額的補貼來調(diào)動老百姓的積極性，這個市場的安裝熱情就會被有效激發(fā)，完全有可能在一兩年內(nèi)就不再需要政府補貼。”他對陽臺發(fā)電的推廣前景很樂觀。

德國光伏成功的秘訣是管理

年近不惑，趙磊對自己過去這些年經(jīng)歷的總結(jié)是：不安分。這種不安分，源于其內(nèi)心的一個困惑。

在德國求學(xué)期間，他一直在思考一個問題，這個只有8000 多萬人口、面積只有中國河南省大小的國家，為什么卻創(chuàng)造了比擁有13 億人口、國土面積也大得多、資源也豐富得多的中國更多的GDP？

這個困惑，帶給趙磊一種緊迫感。在慕尼黑工業(yè)大學(xué)的學(xué)士學(xué)位和碩士學(xué)位課程，本來需要六年時間，他只用四年時間就完成了，他希望能早一點進入德國企業(yè)工作，以解決心中的困惑。

從慕尼黑工業(yè)大學(xué)畢業(yè)后，趙磊在德國的第一份工作是從事技術(shù)研發(fā)。同許多人的看法一樣，他也以為，中國企業(yè)落后于德國的地方，可能是技術(shù)方面。不過，他沒有從這份工作中找到想要的答案。

隨后，他換了一家公司做銷售，希望從市場中找到答案，但結(jié)果同樣是失望。

真正給予趙磊解惑的，是在德國博世集團的管理經(jīng)歷。

經(jīng)歷了短暫的研發(fā)和銷售工作后，趙磊成為了德國博世集團的管理層成員，同時也是這家全球百強企業(yè)管理層中屈指可數(shù)的華裔。此時，距離他從慕尼黑工業(yè)大學(xué)畢業(yè)，不過才僅僅三年。

博世集團當(dāng)時正打算收購一家中國企業(yè)，身兼翻譯的趙磊為此接受了非常詳盡的德國企業(yè)管理流程學(xué)習(xí)，幾乎把德國式的管理體系從頭至尾都學(xué)習(xí)了一遍。

正是在這一學(xué)習(xí)過程中，趙磊找到了答案。他發(fā)現(xiàn)，德國企業(yè)的真正優(yōu)勢，是管理，是對整體工作的細節(jié)化、流程化設(shè)計，是完善、細化的流程管理及其一絲不茍的執(zhí)行。他認為，無論是德國光伏應(yīng)用的發(fā)展，還是這個國家在全球經(jīng)濟中所展現(xiàn)出來的強大競爭力，皆源于此。

兩廂比較，趙磊發(fā)現(xiàn)，中國不少企業(yè)甚至根本不懂得現(xiàn)代企業(yè)怎么管理。“中國企業(yè)總在做售價10 塊錢而成本9.8 元的東西，總在打價格戰(zhàn)。其實，中國企業(yè)在技術(shù)、人員素質(zhì)方面根本沒有問題，問題在于企業(yè)的運營管理能力。中國人很勤勞，也很聰明，對企業(yè)的責(zé)任感也要遠遠強于歐洲人，但為什么競爭力總做不上去？因為在企業(yè)管理和運營能力方面差得很遠。”

包括汽車、光伏產(chǎn)品在內(nèi)的很多中國產(chǎn)品，在外觀上與德國產(chǎn)品并沒有什么差別，但在細節(jié)上卻相差很遠，在使用過程中也總是在細節(jié)上出問題。其中的原因，在趙磊看來，正是管理模式和管理能力的差異造成的。

認識到了這一點，只用兩年時間就完成了別人需要五年才能完成的工作量后，趙磊便在博世集團待不住了。

2009 年，不顧家人的反對和德國領(lǐng)導(dǎo)的多次挽留，趙磊堅決辭掉了這個待遇豐厚令人羨慕的工作，心急火燎地回到國內(nèi)，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。

“我要回國親自做一家企業(yè)來實踐在德國學(xué)到的管理和運營知識，把德國的企業(yè)管理、項目管理和質(zhì)量管理體系以及德國企業(yè)的核心優(yōu)勢引入到中國來。”離開德國時，趙磊暗下決心。