國企改革在實踐中不斷推陳出新。

作為資產(chǎn)規(guī)模最大的能源央企，國家電網(wǎng)短時間內在兩次會議上都提到“戰(zhàn)略+運營”“戰(zhàn)略+財務”管控模式。前一次是專題會，后一次在公司深化改革工作委員會會議上，通過了“戰(zhàn)略+運營”“戰(zhàn)略+財務”管控模式優(yōu)化方案。

本文來源：微信公眾號 能源情報 ID：eipress 作者：徐棟章

7月13日的深化改革工作委員會會議，提出推動管控模式優(yōu)化，是公司落實中央深化國企改革部署的重大舉措，是適應新一輪電力體制改革的必然要求，是推動公司戰(zhàn)略目標落地的重要保障，事關全局、影響長遠、意義重大。

2016年，《國企改革指導意見》下發(fā)，提出國資監(jiān)管由“管企業(yè)”到“管資產(chǎn)”并改建組建國有資本投資運營公司，意味著國企改革的重點由事關“所有權”的混合所有制轉移到“經(jīng)營權”改革。

一時之間，議論紛紛。國有企業(yè)從管企業(yè)到管資產(chǎn)的試點也進行了幾輪。央企能源企業(yè)也推出幾波混改項目試點，管資產(chǎn)怎么管，有試點，外界能看到的效果并不顯著。

國家電網(wǎng)放管賦能來了？

混改依然重要，但管控模式成為國企掛在口頭的新話術。

國家管網(wǎng)公司成立后，還沒有實施資產(chǎn)劃撥就在年初提出，要構建具有國家管網(wǎng)集團特色的管控模式，推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。結合公司實際，構建“戰(zhàn)略偏運營型”的管控模式、網(wǎng)格化賦能的組織形態(tài)，建立靈活高效的市場化經(jīng)營機制，推進管理人員能上能下、推進員工能進能出、推進收入能增能減。

戰(zhàn)略偏運營的管控模式被提到一個高度，也是能源央企首次提出。國家管網(wǎng)和國家電網(wǎng)的業(yè)務有相似性，都是具有自然壟斷性質的能源輸送環(huán)節(jié)。

不過，國家電網(wǎng)樹大根深，從2002年電改算起，已經(jīng)快20年，電網(wǎng)覆蓋度高。長期是輸配一體，電力行業(yè)話語權強。

國家電網(wǎng)的戰(zhàn)略+運營，是什么概念？

7月13日，國家電網(wǎng)有限公司召開深化改革工作委員會2020年第3次會議，深入貫徹習近平總書記關于國企改革發(fā)展、能源電力發(fā)展的重要講話和指示精神，堅持目標引領、問題導向，凝聚思想共識，把握方向重點，持續(xù)推進管控模式優(yōu)化落地見效，以管理變革“一子落”求企業(yè)發(fā)展“滿盤活”。

國家電網(wǎng)官方新聞稿稱，“戰(zhàn)略+運營”“戰(zhàn)略+財務”管控模式優(yōu)化方案，緊扣公司戰(zhàn)略目標和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，抓住了當前管控模式存在的主要矛盾，具有差異化、清單化、高效化的特點，有很強的指導性、針對性和可操作性，是對公司管理理念、管理機制、管理方式的深刻調整和重要探索。

毛偉明強調，要深刻把握管控模式優(yōu)化在戰(zhàn)略落地中的關鍵作用，重點把握“三個突出”。

一要突出戰(zhàn)略統(tǒng)領。管控模式優(yōu)化必須在公司戰(zhàn)略目標確定的框架下統(tǒng)籌規(guī)劃和系統(tǒng)實施。要緊緊把握這個基本點，結合改革發(fā)展新形勢新要求，強化管控模式優(yōu)化與戰(zhàn)略落地的分層銜接，與八大工程、兩大行動有機融合，引導公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二要突出放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權授權的總基調，正確處理管理與監(jiān)督、效率與規(guī)范、權力與責任的關系。要注重“放管服”改革下放清單與“負面清單”的一致性、協(xié)同性。總部層面要強化工作協(xié)同，加快職責調整、制度完善和流程重構。基層單位要抓好銜接落地，確保四季度按照新模式運轉。

三要突出差異管控。要著力在“精準”上下功夫，合理設置任務目標、管理要求、容錯機制、評價標準，做到因企制宜、精準施策，讓各個產(chǎn)業(yè)、各個單位在管控模式變革過程中同向發(fā)力、各展所長，切實提高公司整體運行效率和價值創(chuàng)造能力。

看完這些，覺得現(xiàn)在央企的管理幾乎與政府別無二致，用的詞都一樣。要結合實際才能看得清楚。放管賦能對應政府的放管服和負面清單，要對應上國網(wǎng)之前以總部集權為目標的改革，更覺有意思。

毛偉明要求，公司上下要進一步提高認識，增強緊迫感使命感，抓緊抓實抓細各項工作，確保管控模式優(yōu)化全面落地見效。

一是責任落實要到位。公司深改委要加強領導、全面統(tǒng)籌。總部各部門要細化實化工作安排、進度要求，層層傳遞壓力，層層監(jiān)督落實。各單位黨委要把方向、管大局、保落實，結合自身實際確保改革平穩(wěn)落地。

二是保障措施要到位。健全保障機制，強化政策配套，統(tǒng)籌推進職責界面、制度標準、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)等調整優(yōu)化工作，使各項改革舉措在政策取向上相互協(xié)調、在實施過程中相互同步、在落地效果上相互支撐。

三是過程管控要到位。要縱深推進“放管服”改革，該放的放到底，該管的管到位，該服務的服務好，把事前把關和事中事后監(jiān)管相結合起來，做到放活管好，并堅持在實踐中不斷探索、總結和提升，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、持續(xù)改進，推動好經(jīng)驗、好做法融入制度、標準和流程，不斷提高管控模式優(yōu)化的科學性、針對性和實效性。

一周之前的7月8日，國家電網(wǎng)優(yōu)化方案專題會，照例也有論述。有細微差異。7月8日，“戰(zhàn)略+運營”“戰(zhàn)略+財務”管控模式優(yōu)化專題會，是這么講的：

落實“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略，優(yōu)化分類管控模式，構建科學合理、精簡高效的管理體制機制，推進企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

毛偉明指出，管理是企業(yè)永恒的主題。推動管控模式優(yōu)化，是公司落實中央深化國有企業(yè)改革等重大決策部署、推動中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度建設的重要舉措，對建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)意義重大。在公司上下的共同努力下，經(jīng)過充分論證研討、廣泛征求意見，大家提高了認知、開闊了思路、凝聚了共識，在較短時間內開展了大量富有成效的工作，形成了較為成熟的方案，值得充分肯定。

毛偉明強調，要緊密結合黨中央、國務院賦予公司的職責定位，緊密結合行業(yè)特點，緊密結合公司實際，積極適應不斷發(fā)展的新形勢新任務，準確識變、科學應變、主動求變，堅持與時俱進，推進管理創(chuàng)新。要突出問題導向、目標導向、結果導向，正確處理管理與監(jiān)督、效率與規(guī)范、權利與責任的關系，以好的理念、好的制度、好的方法，全面激發(fā)發(fā)展?jié)摿εc經(jīng)營活力，有效提高市場競爭力和管理創(chuàng)新力，顯著提升資本運營效率與價值創(chuàng)造能力，支撐公司高質量發(fā)展。

毛偉明要求，要增強“戰(zhàn)略+運營”“戰(zhàn)略+財務”管控模式優(yōu)化方案的針對性和可操作性，確保經(jīng)得起實踐檢驗。

一是堅持戰(zhàn)略導向。要將有利于戰(zhàn)略落地實施、提高運轉效率作為基本原則，提高方案的適應性、匹配度，激發(fā)各層級的積極性、主動性、創(chuàng)造性，引導公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二是堅持差異管控。要綜合考慮各單位在業(yè)務屬性、發(fā)展階段、監(jiān)管要求等方面的差異，精準施策、精準考核，切實提高管控效率，不搞“一刀切”“一鍋煮”。

三是堅持放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權授權的總基調，清晰界定總部和基層單位的管理界面，合理確定責權關系，該放的放掉，該管的管好，該服務的服務好，通過“放管服”有機結合，有效激發(fā)各層級活力。

四是堅持穩(wěn)中求進。要落實好“穩(wěn)”是基礎和前提，“進”是方向和目標，進一步優(yōu)化方案，把公司管控的痛點、堵點找得更準一些，把措施考慮得更周全一些，確保管控模式優(yōu)化調整取得實效。

穩(wěn)中求進在13日通過后沒有再提了。什么改革都得穩(wěn)中求進，更得看實施細節(jié)。

是否徹底告別“三集五大”，還得看實際執(zhí)行

從內容看，國網(wǎng)此次的管控模式改革切合國資改革大方向。

不過，更要看到。切合新方向等于對前任做法的糾偏。2002年電改成立的國家電網(wǎng)，本來劃定了5個區(qū)域公司。按照當時的改革設想，是要一步一步做實區(qū)域公司，進一步推動電改。

形勢變化快，主輔分離的改革訴求到2011年兩家建設公司分離才告完成。其他的沒什么進展。十二五期間，國家電網(wǎng)開始推三集五大，總部收權。

國家電網(wǎng)“十二五“發(fā)展戰(zhàn)略提出，深入推進公司發(fā)展方式轉變路線。即按照集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設(簡稱“四化”)要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷(簡稱“三集五大”)體系，實現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉變。

到2014年進行新一輪電改時，國家電網(wǎng)公司‘三集五大’體系全面建成。完成了對管理模式、組織體系、業(yè)務關系等全方位、根本性的調整，實現(xiàn)了人財物集約化管理，初步建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，有效提升了公司資源配置能力和核心業(yè)務運轉效率。

國家電網(wǎng)在2009年全球的排名是第15名，2010年是第8名，2011-2015年都是第7名，2016年國家電網(wǎng)排名升至了第2位，2017年和2018年國家電網(wǎng)都得以維持。

當時改革方案的操刀者，業(yè)內人士對國網(wǎng)的集權頗有微詞。

三集五大也帶來了大公司的弊病，不夠靈活，基層單位沒有決策權，沒法按地方政府意愿投資等等。人財物的集約化使得國家電網(wǎng)形成了一切以總部為決策調控中心的行事體制，地方單位完全喪失了人財物的自主權。當年流傳，基層單位采購辦公用品，審批都得走一年。10千伏以下的線路都得總部批準。

人財物集中了，效率就下降了。也與2015年開始的電改、政府下放審批權改革相悖。

隨著國網(wǎng)第一任董事長劉振亞的退休，也在經(jīng)歷靜悄悄的調整。不過直到2017年，國網(wǎng)的工作會議，還是在提三集五大。

之后才慢慢調整。

時過境遷，這次要勇敢和過去say byebye！