10月1日的清晨，看到谷陽電力張鵬龍凌晨推送的《包工頭日記|手里有什么就用什么，與及我近期關于戶用531的思考》（簡稱“思考”），聯想到前兩天讀的《陳春花：為什么每一個海底撈人都是自我管理者》（簡稱“管理者”），讓老紅對“大型光伏加工企業(yè)天然不具有開發(fā)戶用光伏基因”的質疑，終于有了新的認知。

2016年開始，大型地面光伏電站市場機會的減少，使得大型光伏加工企業(yè)無不高調進入戶用光伏市場。因為質疑這一現象，老紅開始了“誰是未來戶用光伏市場之王探討”系列。

質疑主要來自兩個問題：

第一，無論是2C還是2B，在地域廣闊、用戶分散的戶用光伏市場，如何保證老板與員工兩個積極性的統一？老紅曾說過“除非大型光伏加工企業(yè)老板具有一種沒有退路的決心和態(tài)度”，親自操作這一市場。也曾見過一邊是大型光伏加工企業(yè)老板深入用戶家中低頭服務，一邊卻是企業(yè)市場負責人面對用戶（經銷商）高高在上好像是在施舍。“思考”也指出：“沒有體現出對于這些小公司的尊重，與及對于他們資源的看重”；

第二，伴隨戶用光伏銷售、服務地域的不斷擴大，如何控制用戶開發(fā)的單位成本快速提升？老紅注意到前幾年成功的美國戶用光伏市場中企業(yè)，現在大都受阻于這一問題。也曾笑談大型光伏加工企業(yè)大范圍開發(fā)戶用光伏市場，“有錢可以任性”。“思考”也看到：“目標被分散以后，大公司在面對這市場時，他們的管理結構，體現出了過多的冗余和高昂的成本；只要戰(zhàn)線一長，時間一久，他們就不戰(zhàn)而敗了”。

三年過去了，受“531新政”等多種原因的共同影響，大型光伏加工企業(yè)戰(zhàn)略進入戶用市場的現象發(fā)生了重大變化。有的暫停了這一方向，比如老紅曾經看好的“也應該會成為個人屋頂光伏電站市場有力的競爭者”的通威；有的始終堅持這一戰(zhàn)略方向，比如老紅特別關注的“天合家用”。也許是天合推行能源物聯網戰(zhàn)略的需要，讓“天合家用”始終堅定。

面對變化，是“思考”和“管理者”幫助老紅對“大型光伏加工企業(yè)天然不具有開發(fā)戶用光伏基因”的質疑有了新的認知。這個認知就是：大型光伏加工企業(yè)戰(zhàn)略進入戶用光伏市場，在當前突出“合作”、“共生”的新經濟時代，必須同時保證用戶和員工兩個價值。摒棄過去“工業(yè)經濟”時代，強調的用戶價值與員工管理并重的思維。工業(yè)經濟時代與新經濟時代的一個重要區(qū)別是，前者強調“分工”，后者強調“合作”。

“思考”是在反思自己進入戶用光伏市場的艱苦過程時，因為自己“小”的劣勢而分析“大”的優(yōu)勢，結果卻發(fā)現：“我們算是在戶用市場上有一碗飯了”，而大型光伏加工企業(yè)“經銷商模式或者自上而下的推廣模式都失敗了”。提出改變這一困局的辦法是“針對于大規(guī)模，大范圍的戶用市場，他們需要舍棄一部分利潤，更多的舍棄自己的職能分工；與經銷商產生一些共生關系，相互合作”。

“管理者”則是在長時間對“海底撈”的觀察后認識到：過去有關管理的“制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性”。在人們認為海底撈的成功是最好服務的成功的時候，卻忽略了是什么讓海底撈6000員工主動有最好服務這個問題。其實，“海底撈的核心競爭力從來都不是服務，而是人力資源體系”。海底撈“對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性”，而支持后一個指標的是，除了“海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣”，還有“200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權”等尊重。因為這是“海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石”，所以“海底撈是一個由6000名管理者組成的公司”。“海底撈”的老板和員工是合作的關系。

現在無法知道老紅對“大型光伏加工企業(yè)天然不具有開發(fā)戶用光伏基因”的最新認知是對還是不對，只有等待將來大型光伏加工企業(yè)在戶用市場的成功案例來證明了。

在“思考”一文的前面，是張鵬龍肩著扛兒子的“奶爸”照。一個奶爸，一個農村市場的創(chuàng)業(yè)者，經常是在半夜完成他的“包工頭日記”。每篇“包工頭日記”都是帶著泥土和機油的味道，老紅喜歡這種味道，更喜歡這種味道后面的思考。

當前的時代是一個快速變化的時代，當前的戶用光伏市場是一