2013年5月，在凌志敏帶領(lǐng)下的浙江昱能光伏科技集成有限公司推出了其正式營運以來的第三代產(chǎn)品，全球首款“三相”微型逆變器，震驚了業(yè)界。

于是各種贊譽不絕而來。

有人說，他是“微逆”界的黑馬，在短短三年的光陰里，從零開始，成就了昱能光伏“逆生長”的傳奇故事；有人說，他是“螞蟻”，卻時時與“大象”共舞，追逐著“大象”；也有人說，他是“奇葩”，在國內(nèi)跌宕起伏的光伏行業(yè)里，卻能夠獨善其身。

當(dāng)然，更多的人追問：“你是如何做到的？”

但于凌志敏而言，“黑馬”也好，“奇葩”也罷，他更愿意做的事是：褪去光環(huán)，撐一支長篙，向青草更青處漫溯。

尋夢？在彼岸

在美國，凌志敏生活工作了二十余年。高學(xué)歷，技術(shù)出身，成功轉(zhuǎn)型高級管理人才，長期在美國硅谷高科技公司擔(dān)任資深總監(jiān)資深副總裁等高管職務(wù)?？梢哉f，他在“職業(yè)經(jīng)理人”的道路上走得順順暢暢，游刃有余。以至于他回國創(chuàng)業(yè)之舉，遭到了很多人的不理解：生活如此安逸優(yōu)渥，何必還要“窮折騰”？

現(xiàn)在想來，凌志敏感慨地說：或許那種不安分正是源自內(nèi)心深處那顆創(chuàng)業(yè)的火種。往深處看，好奇、嘗試新的東西，挑戰(zhàn)、做大家認(rèn)為很難的事，自我價值的實現(xiàn)，可能是我生命中的興奮點。在硅谷高科技公司工作擔(dān)任高管職位十多年，回國創(chuàng)業(yè)正是這種興奮點的驅(qū)動。

事實上，早在凌志敏在硅谷工作后的前十年里，就不斷有人來找他合伙創(chuàng)業(yè)。但遲遲未動，也許是在等待，等待一個天時、地利、人和的機會，去開啟他逐夢的新征程。

終于在朋友的介紹下，凌志敏結(jié)識了天通控股董事長潘建清。二人一見如故，甚是投緣。以至于后來，當(dāng)凌志敏決定回國創(chuàng)業(yè)的時候，二人一拍即合。

于是，凌志敏安頓好自己在美國的妻兒，孑然一身，回到了大洋彼岸。

“當(dāng)時不是沒有反對的聲音，”凌志敏坦言，就連與自己朝夕相對的妻子，雖然支持自己的“二次創(chuàng)業(yè)”，但有時也會半開玩笑地說，盡管丈夫回國創(chuàng)業(yè)前給孩子們的生活費用已經(jīng)安排妥當(dāng)，但面對儲蓄天天減少猶如每天“挖山” 似的花銷，心里依舊“慌兮兮”。

“決定回國創(chuàng)業(yè)的那一刻，感覺有那么點像牛仔的味道，戴著牛仔帽，背著行囊，跨一匹馬，就只身沖進(jìn)了看不見盡頭的大沙漠。”凌志敏調(diào)侃說，但是他知道，回國創(chuàng)業(yè)是唯一的選項，不是多種選項之一，既然選擇了這條路，就必須切斷自己的退路，并且堅持到底。

突出重圍

要想在光伏行業(yè)里謀求一席之地，必須走產(chǎn)業(yè)鏈兩端的“微笑曲線”。 在國內(nèi)，光伏產(chǎn)業(yè)鏈中游的組件、電池片等已經(jīng)產(chǎn)能過剩，且技術(shù)含量相對比較低。相反的是，不論是上游的原材料還是下游的發(fā)電設(shè)備，與國外技術(shù)差距很大，很多都依賴于進(jìn)口，市場潛力巨大。

盡管過去幾年，光伏行業(yè)經(jīng)歷了大起大落，但凌志敏深信，光伏產(chǎn)業(yè)是國家發(fā)展新能源的必經(jīng)之路。“手機市場就是光伏的參照系，未來光伏市場的發(fā)展前景相當(dāng)值得期待”。

為了精確提高太陽能發(fā)電的可靠性和發(fā)電量，美國國家半導(dǎo)體首先將微型優(yōu)化器的專業(yè)知識引入到太陽能領(lǐng)域，開發(fā)出光電板芯片組，適合分布式太陽能發(fā)電專用。

2009年，美國Enphase公司推出實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)應(yīng)用“微型逆變器”，這使得以往“組串式逆變器”一統(tǒng)江湖的局面被打破。

“在業(yè)界，這是個令人振奮的事情”，凌志敏坦言，我們在2007年從半導(dǎo)體行業(yè)轉(zhuǎn)入光伏行業(yè)時，就開始關(guān)注思考此類技術(shù)。微型逆變器屬于逆變器領(lǐng)域的顛覆性新產(chǎn)品，越早參與，就越有話語權(quán)和先發(fā)優(yōu)勢；微逆的技術(shù)門檻高。微逆是電力電子、微電子和固體電子、嵌入式軟件和數(shù)據(jù)庫平臺、載波通訊、可靠性設(shè)計及生產(chǎn)工藝等5項技術(shù)的集成，涉及面廣，后來者簡單復(fù)制不是很容易；再加上，多年來在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域和光伏領(lǐng)域的打拼，凌志敏深諳其道，其技術(shù)背景、工作經(jīng)歷和市場資源等都具備絕對的優(yōu)勢。公司的兩位創(chuàng)始人凌志敏和羅宇浩決定將微型逆變器作為其初創(chuàng)公司在光伏產(chǎn)業(yè)鏈上的突破口。

中國合伙人

當(dāng)凌志敏把有關(guān)微型逆變器研發(fā)的商業(yè)報告交給潘建清，潘建清欣然應(yīng)允，決定出資。于凌志敏而言，選擇志同道合的合伙人尤為重要。鑒于國內(nèi)有部分投資人一味急功近利，講求快進(jìn)快出的投資回報率，凌志敏與潘建清定下了“君子協(xié)定”。

當(dāng)時，凌志敏毫不客氣地對潘建清說，“至少三年內(nèi)，不要來問我到底賺不賺錢。” 沒想到得到的回答是：“假如我今年投項目，明年就賺錢，那么這種東西門檻太低，我能做的人家也能做，這種產(chǎn)業(yè)我沒興趣。”而事實上，昱能光伏在公司成立的第三年2012年就已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。

找投資方很重要的一條是要看“對方除了給你錢之外，還能給你帶來什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的還是自己缺乏的一些資源。比如自己出國二十多年，是標(biāo)準(zhǔn)的外來人，“某種意義上說，我回國做事業(yè)做公司的根基已經(jīng)沒有了。我回來就必須找一個本土化根基非常深的合伙人 ”。

果不其然。很快，通過潘建清的牽線搭橋，凌志敏找到了另外幾位志同道合的合伙人，包括海寧海利得董事長高利民及嘉興南湖區(qū)科技城，昱能光伏的研發(fā)生產(chǎn)很快在國內(nèi)啟動。

盡管手握投資方的千萬資金，但凌志敏并沒有盲目地進(jìn)行企業(yè)硬件擴(kuò)張，他說：“我把投資方的錢都用在刀刃上，專注研發(fā)及營銷，創(chuàng)造出企業(yè)更好的未來就是對他們最好的回報。”

當(dāng)然，讓凌志敏非常慶幸的還有，自己擁有合作多年的CTO羅宇浩博士，憑借二人合作十余年的那份默契，昱能的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新如虎添翼。甚至嘉興科技城的大力支持也讓凌志敏充滿感激。

“他們都是昱能的合伙人，給予了昱能極大的資金支持和技術(shù)支撐。”凌志敏說。

“開放式”式管理正當(dāng)時

盡管尋覓到了志同道合的戰(zhàn)略合作伙伴，技術(shù)創(chuàng)新也已逐步展開，但創(chuàng)業(yè)對凌志敏而言并非順風(fēng)順?biāo)?。初來乍到，身在異鄉(xiāng)的孤獨姑且不論，讓凌志敏更加困惑的事接踵而至。

眾所周知的是，創(chuàng)業(yè)的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)其實就是“如何打造出一支能創(chuàng)造出好的產(chǎn)品的優(yōu)秀團(tuán)隊。”

事實上，早在硅谷回國創(chuàng)業(yè)之前，有人就揶揄凌志敏，既“不貪”又“不狠”，如何管得住國內(nèi)習(xí)慣于高壓被動管理模式的員工？如何定位和建立自己的企業(yè)文化，成為凌志敏的頭號難題。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普為代表的協(xié)作型管理模式，以英特爾為代表的沖突型管理模式。管理模式本身沒有好壞之分，而是要找出一條適應(yīng)自己個性并從上而下貫徹到底的管理模式。因為說到底，企業(yè)文化及與之相適應(yīng)的管理模式是企業(yè)家人格的放大。

困惑之際，凌志敏參加了聯(lián)想創(chuàng)業(yè)CEO培訓(xùn)班，看到國內(nèi)也有以聯(lián)想為代表的一大批非常成功公司采用協(xié)作型管理模式。從而增強了凌志敏建立昱能開放式協(xié)作型管理模式的信心。在管理中強調(diào)自我驅(qū)動，營造開放的、非高壓的，可以讓員工們有充足的創(chuàng)新發(fā)揮空間。“對于昱能光伏的昱字，我們的詮釋是 – 當(dāng)你站立的時候，太陽就升起來了 – 提倡的就是一種有勇氣站立有勇氣擔(dān)當(dāng)?shù)姆e極主動的生活態(tài)度。一旦這樣做（站立）了，就會像昱字頭上的太陽，擁有無限的正能量”。凌志敏說。一開始，昱能的員工們似乎并不適應(yīng)這樣的企業(yè)文化，還是習(xí)慣于上下級指令式的工作方式。

“我有國外二十多年協(xié)作型管理模式的經(jīng)驗，但很多東西也是借助于國內(nèi)的，完全生搬硬套會犯很多錯誤。需要不斷調(diào)適，學(xué)習(xí)慢慢適應(yīng)環(huán)境?，F(xiàn)在管理的風(fēng)格我自己也蠻認(rèn)可了。”凌志敏說。

“這里面也有一個很關(guān)鍵的一點。”凌志敏坦言，這種開放式的管理模式容易養(yǎng)成一些懶散的人。“道不同不相為謀，你假如不認(rèn)同公司的價值觀，不是自我驅(qū)動的，就不必留下。”

在昱能光伏的季度會議上，“公司十年規(guī)劃的PPT是不變的，我要讓大家知道十年戰(zhàn)略是什么，今天已經(jīng)走到哪一步了”。 凌志敏說。“最重要的是，我們一直在前進(jìn)。”

凌志敏用三年多時間，打造著他希望的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊。通過不定期的一對一面談（從普通員工到管理人員），每周一讀（每周向全體員工推薦一篇好文章），季度會議，年度企業(yè)文化培訓(xùn)課程，將企業(yè)文化的精髓一遍一遍的灌輸?shù)絾T工腦中，注重團(tuán)隊建設(shè)，提高團(tuán)隊執(zhí)行力，甚至在招聘員工的時候，就向應(yīng)聘者介紹企業(yè)定位與文化，使應(yīng)聘者對昱能有更全面更準(zhǔn)確的認(rèn)識。

“螞蟻”成“大象”？

技術(shù)的創(chuàng)新與管理的精準(zhǔn)定位，讓昱能光伏迅速成長。

當(dāng)昱能光伏的第三代產(chǎn)品全球首款三相微型逆變器問世，以此為標(biāo)志，昱能光伏成功地邁向了其創(chuàng)立之初所定位的企業(yè)目標(biāo)的第二階段，成為全球微逆技術(shù)的領(lǐng)跑者。

“相應(yīng)的一連串的相關(guān)設(shè)備會在明年底完成布局，那個時候我可以很自豪地說擁有全球領(lǐng)先的適用于商業(yè)樓宇光伏電站的微型逆變器技術(shù)”，凌志敏如是說。

2012年，海寧皮革城的300千瓦“微逆”項目是當(dāng)時屋頂項目中做微型逆變器中最大的項目；2013年，昱能和北京科諾偉業(yè)公司簽署的6MW“微逆”采購協(xié)議項目，更成為目前世界上最大的“微逆”光伏系統(tǒng)項目。

如今，擁有微逆產(chǎn)品在大規(guī)模系統(tǒng)運用中的經(jīng)驗，昱能當(dāng)之無愧為國內(nèi)微逆第一品牌并躋身全球“微逆”界的前三甲，。但是，在凌志敏眼中，如今的昱能依舊只是小小的“螞蟻”，與世界微逆排名第一的Enphase公司在規(guī)模上差距甚大。

據(jù)了解，中共十八大以后，發(fā)展城鎮(zhèn)化和分布式能源的路線開始明確。光伏行業(yè)在快速成長，2016年后會迎來飛速發(fā)展的階段。尤其是國內(nèi)分布式光伏應(yīng)用這塊會爆發(fā)式發(fā)展。隨著新產(chǎn)品的性能和接受度不斷改進(jìn)，未來三四年內(nèi)微逆產(chǎn)品的規(guī)模在全球?qū)⑦_(dá)到上百億。這對凌志敏來說，又是一個莫大的機遇。

“隨著我們微逆在商業(yè)樓宇技術(shù)上的突破，我們希望中國市場的啟動，會幫助我們在世界上的份額占有上處于領(lǐng)導(dǎo)地位。”凌志敏說，“路還很長，未來才剛剛開始。”

或許，不久后，昱能光伏真的會變成年銷售額過10億元的“大象”。

逐夢心語

從硅谷回國創(chuàng)業(yè)，確定項目技術(shù)研發(fā)，找到合伙人，定位企業(yè)的商業(yè)模式，定位企業(yè)文化開展管理，凌志敏的創(chuàng)業(yè)之路似乎是走過了創(chuàng)業(yè)初期階段并步入快速成長的拐點。似乎是要到達(dá)成功的彼岸了，但凌志敏卻說，“如果成功的定義是，我在這個創(chuàng)業(yè)的過程中得到了快樂的享受，那么我確實成功了。”

就像當(dāng)年以“最高分”通過博士論文答辯，短暫的興奮過后卻是無盡的失落一樣，凌志敏明白，“追求過程的快樂享受遠(yuǎn)比結(jié)果來得持久。”

在創(chuàng)業(yè)的長征路上，凌志敏扮演著“指揮者”和“決策者”的角色。憑借著多年來在技術(shù)及管理領(lǐng)域的經(jīng)驗，為公司發(fā)展及技術(shù)研發(fā)指明方向，少走了很多彎路，使得昱能的研發(fā)速度始終比別人快一到二步，同時，凌志敏在如何讓產(chǎn)品不斷升級，性能更好，可靠性更高，成本更低的過程中享受到了“不斷開啟新市場”的快樂；在培養(yǎng)團(tuán)隊上，凌志敏在與人的交流溝通中快樂地尋覓“自我價值”認(rèn)同的“知音”。

后記

光伏“輕騎兵”，“微逆”領(lǐng)航者

值得關(guān)注的是，不同于絕大部分光伏企業(yè)“重量級”的投資建廠，昱能可謂“輕騎兵”，沒有慣常所見偌大空曠的廠房，也沒有密密麻麻的工人，它與天通股份比鄰而居，只有90幾個高素質(zhì)人才，但是有新思維、新模式以及新未來。

光伏企業(yè)仿佛永遠(yuǎn)都在追逐資本，對資本的依賴程度很高，凌志敏恰恰反其道而行。后來的經(jīng)歷恰恰證明，輕資產(chǎn)的昱能靈活機動，在光伏企業(yè)頻頻遭遇資金危機之時，昱能在一定程度上做到了“獨善其身”。這與凌志敏執(zhí)著創(chuàng)新，企業(yè)定位獨到密不可分，“我要做的是擁有顛覆性技術(shù)的光伏企業(yè)。”

它只做高端產(chǎn)品，卻尋大眾價格，為自己塑造了極大的利潤空間，飛速成長；它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由嘉興的其他企業(yè)代工，一定程度上促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合與良性循環(huán)；它擁有的微逆技術(shù)不僅填補了嘉興光伏產(chǎn)業(yè)的空白，成為產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)，更是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的技術(shù)引領(lǐng)者。

可以說，它的“蘋果式”思維，“輕資產(chǎn)”模式更將成為嘉興眾多光伏企業(yè)可參考的典范。而它所開辟的“微逆”空間，更成為中國乃至全球光伏產(chǎn)業(yè)的未來“新引擎”。