第三季度華爾街季報會上，晶澳CEO方朋宣布公司銷售金額超過70%來自組件，為期3年的從全球領(lǐng)先太陽能電池公司到組件制造公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。過去3年，晶澳每年組件出貨量以100%速度增長，成為擁有2GW組件產(chǎn)能的國際一線組件生產(chǎn)廠商，在行業(yè)普遍開工不足情況下，晶澳第四季度組件產(chǎn)能尚不夠。

當大部分中國光伏組件制造商因不堪組件出貨壓力、價格傾軋、激烈競爭而選擇向下“生長”，欲拓展或轉(zhuǎn)型終端電站、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)以尋找新出路之時，全球最大的太陽能電池制造商晶澳卻實現(xiàn)了向組件轉(zhuǎn)型的三年目標，而這個轉(zhuǎn)型計劃始于2010年方朋博士加盟晶澳，成為晶澳首席執(zhí)行官之后。2010年方朋加盟晶澳時，晶澳還是一家專注于電池生產(chǎn)銷售的公司，電池產(chǎn)能與出貨量已做到全球領(lǐng)先。以方朋為首的管理層提出要改變業(yè)務(wù)模式，由電池向組件轉(zhuǎn)型，這對當時90%以上業(yè)績來自電池銷售的晶澳而言，無疑是一個重大轉(zhuǎn)變與挑戰(zhàn)；而另一方面，組件的競爭與日俱增。

業(yè)界著名理論告訴我們，大樹底下不長草，很少有公司在一個領(lǐng)域做到領(lǐng)先，在另外一個領(lǐng)域又做到領(lǐng)先。此前，太陽能界也沒有轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)先例。

刀刃上的轉(zhuǎn)型突圍

三年前，全球領(lǐng)先的太陽能電池制造公司Q-Cells管理層看到了電池產(chǎn)能的嚴重過剩趨勢，做出轉(zhuǎn)型決定。他們開始擴充產(chǎn)業(yè)鏈，一方面選擇往成本低的地方走，在馬來西亞開設(shè)工廠進行制造端生產(chǎn)；另一方面走到下游開發(fā)項目，并上了薄膜線，形成多處開花局面。然而轉(zhuǎn)型到2012年上半年時，Q-Cells對外宣布破產(chǎn)，如今易手于韓華新能源。除此之外，業(yè)內(nèi)還有一批太陽能光伏企業(yè)因轉(zhuǎn)型不成功而相繼宣布破產(chǎn)。

“孫子兵法講半渡而擊，Q-Cells轉(zhuǎn)型到一半遭到市場與競爭夾擊，擴充的業(yè)務(wù)太多以致無法調(diào)整抵御，他犯了一個重大錯誤，轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)需要非常集中的資源。很多公司沒有意識到轉(zhuǎn)型是一件很危險的事情，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往更是一件異常艱苦且被迫為之的事情。”在晶澳上?？偛康腃EO辦公室，方朋博士向《PV-Tech PRO》談起了晶澳這次轉(zhuǎn)型。他表示，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是因時、因勢而變，2010年晶澳雖然在電池方面做到領(lǐng)先，產(chǎn)品也在業(yè)內(nèi)建立起“高效、穩(wěn)定”的口碑，但晶澳的業(yè)務(wù)營收模式并不穩(wěn)定、浮動較大，同時面臨客戶消失的風險。

“當時我們有兩個問題：其一，晶澳的客戶大部分來自中國中小型組件公司，數(shù)量很多，但相對而言他們的市場開發(fā)能力卻不強，資金能力也不強，這對晶澳業(yè)務(wù)影響很大，造成晶澳的營收浮動也較大。另一個問題是現(xiàn)行客戶群正在逐步消失：這些企業(yè)對抗風險能力不強，遇到危機很容易出現(xiàn)狀況而最先退出市場。對于一家大型公司來說，如果開工率不能保證、盈利不能保證，公司營運會非常困難。同時電池的產(chǎn)能日益擴大，在這樣的形勢下，晶澳轉(zhuǎn)型迫在眉睫。”得到這個判斷后，董事會提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略，希望通過向組件的轉(zhuǎn)型，為晶澳帶來更穩(wěn)健的營運模式。

2010年年初晶澳太陽能組件產(chǎn)能不到50MW，組件銷售幾近為零；晶澳轉(zhuǎn)型所做的第一步是將組件產(chǎn)能提升至500MW，此后組件產(chǎn)能每年以100%速度擴產(chǎn)。隨著業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型晶澳對外輸出產(chǎn)品比例也隨之發(fā)生變化：2011年組件總出貨485MW，電池出貨1.21GW；2012年前三個季度組件出貨617MW，電池出貨585MW。

“除了制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，時機把握、團隊管理與市場開拓也是決定轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。”方朋坦言在轉(zhuǎn)型過程中遇到了阻力，首當其沖是新業(yè)務(wù)帶來的挑戰(zhàn)，晶澳在電池領(lǐng)域已經(jīng)積累了第一品牌，而組件需要從零做起。眾所周知組件競爭是異常激烈的，特別是在組件產(chǎn)量規(guī)模小時，面對其他產(chǎn)能龐大的組件制造商，產(chǎn)品成本控制顯得尤其困難。

“要具備生存能力一定要跟上行業(yè)價格水平，短時間內(nèi)將成本做到業(yè)內(nèi)一流水平是非常大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在是熊市，熊在后面追，熊總是先吃最后一個，你只要不走到最后一個就有生存機會，晶澳現(xiàn)在是走在前面的一個。”在方朋看來，晶澳之所以能追上目前的價格水平，一半歸功于已有的業(yè)內(nèi)品牌積累，一半來自管理團隊雄厚的半導(dǎo)體經(jīng)驗及對行業(yè)的準確把握。除了外部因素，方朋提到轉(zhuǎn)型還受到傳統(tǒng)體制的挑戰(zhàn)，內(nèi)部的資源配置及對轉(zhuǎn)型的認可都是轉(zhuǎn)型成敗的重要因素，“內(nèi)部一定要達成共識。”方朋強調(diào)。

“以前晶澳的高效電池需要通過客戶來實現(xiàn)，但客戶群質(zhì)量不一，生產(chǎn)出來的組件產(chǎn)品也存在差別，當某些組件廠無法達到高效時，首先質(zhì)疑的是外購的電池片而不是生產(chǎn)工藝，我們對此需要做很多溝通協(xié)調(diào)工作。轉(zhuǎn)型組件后，電池與組件結(jié)合可以有效證明產(chǎn)品優(yōu)勢，對電池銷售反而起到積極作用。”晶澳一位銷售人員告訴筆者，目前晶澳大部分電池供應(yīng)其自身組件生產(chǎn)需求，在高效電池基礎(chǔ)上生產(chǎn)出來的組件轉(zhuǎn)換效率也得到保證，成為業(yè)內(nèi)效率最高的組件品牌之一。

轉(zhuǎn)型之前，晶澳主要市場在中國；轉(zhuǎn)型之后，晶澳一步踏出國門走進國外市場，開展業(yè)務(wù)的策略也區(qū)別于一般組件商，晶澳選擇先開拓高端市場，在進入不同國家后選擇各市場中最大的企業(yè)及大的分銷商展開業(yè)務(wù)。以日本為例，晶澳在日本的合作方為日本西控集團，西控集團是日本最大的居民光伏電站系統(tǒng)提供商，業(yè)務(wù)包括電站設(shè)計、建設(shè)、銷售及維護。弘亞時代數(shù)據(jù)顯示，2012年1月以來晶澳出口到日本的組件產(chǎn)品量上升很快，趕超早前布局日本的天合、賽維、阿特斯，2月出貨量排名躍居第二，截至目前晶澳在日本出貨42.363MW。在歐洲、美國市場的開拓，晶澳也采取這一策略。

三年轉(zhuǎn)型，如今晶澳擁有1GW硅片產(chǎn)能、3GW電池產(chǎn)能、2GW組件產(chǎn)能，組件從0%業(yè)績占比增長至接近70%，高潮時營收接近18億美元，三年內(nèi)銷售量大幅增長，產(chǎn)品在業(yè)界領(lǐng)域得到認可，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在2012年逐步凸顯。晶澳至此基本完成由電池向組件的轉(zhuǎn)型，這樣的轉(zhuǎn)型速度與轉(zhuǎn)型規(guī)模在制造工業(yè)界比較罕見。

回憶轉(zhuǎn)型的三年，方朋形容這個過程如同做心臟手術(shù)，管理層手握手術(shù)刀，如果手抖劃破心血管損失都在上億元，所以戰(zhàn)略要清晰，內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計及情報能力要強，管理層對數(shù)據(jù)要有能力分析并做出正確判斷，然而對癥下刀，這里又要有執(zhí)行力。

沒有外力介入下光伏產(chǎn)業(yè)不會發(fā)生整合

成功轉(zhuǎn)型進入組件領(lǐng)域的晶澳并沒有喘息機會，組件競爭日益激烈，日前出爐的各上市光伏企業(yè)第三季度財報無一不出現(xiàn)虧損，其中不乏讓人大跌眼鏡的，出貨量增加盈利卻減少，組件銷售不少是虧本賺吆喝，或舍本占市場。晶澳財報顯示，第三季度出貨量超過預(yù)期，凈虧損5910萬美元，今年二季度以來晶澳營收基本處于停滯狀態(tài)。

“第三季度我們發(fā)貨量排名第二，達418MW，但我們發(fā)現(xiàn)做得越多虧得越多，仔細觀察，國內(nèi)出貨越多虧得越多。我們將組件發(fā)到了ASP最低的兩個地方，是造成我們?nèi)径忍潛p較大的原因之一。”面對第三季度的營收下滑與虧損局面，方朋直言不諱，并總結(jié)經(jīng)驗。

統(tǒng)計顯示，第三季度晶澳國內(nèi)組件銷售量占比達到44%，歐洲緊隨其后。按照全球平均銷售價格(ASP)排名，日本第一，美國第二，新興市場第三，歐洲第四，最后是中國。這從另一方面解釋了為何如此多企業(yè)寧愿花大力氣開發(fā)新興市場，排隊申請日本非常嚴格的JET認證，即便雙反也還是要登錄美國，中國市場雖然在啟動且有利可圖，但眼下并不是最優(yōu)市場選擇。

晶澳第三季度雖然虧損，但在歐洲證券、銀行及美股分析師的評級中，相比其他光伏企業(yè)“賣出”及“破產(chǎn)風險”警告，晶澳與天合處于較為穩(wěn)健的“中性”與“持有”評級，這得益于其較為穩(wěn)健的財務(wù)狀況，資產(chǎn)負債比、還賬能力目前亦處于較安全級別，遠勝于其他一些還不起銀行款的光伏企業(yè)。而另一家受到認可的公司天合光能，成為這個季度里各光伏上市企業(yè)中凈銷售額和毛利沒有虧損的少數(shù)公司之一，分別為2.98億美元和240萬美元。

觀察天合光能，方朋分析道：“天合為什么做平，因為他們在國際市場上的訂單較多，同時做了內(nèi)部調(diào)整。眼下，經(jīng)營最好的公司不犯決策錯誤基本可以持平，但是每家公司在決策中難免出現(xiàn)決策偏離。三季度我們也有一些偏離，我們拒絕了一部分國外訂單，同時這個季度我們試了一些新的營運模式，加上二季度大量的庫存，形成了虧損。”

整個行業(yè)均處于虧損的局面，方朋認為短期內(nèi)不會改變但中長期看好，現(xiàn)在太陽能產(chǎn)業(yè)崩盤還不到50%，才到三分之一，預(yù)計2013年會更困難，他預(yù)言明年第一季度將是崩盤后最黑暗的時期，他將2013年稱為“黎明前的黑暗”。

“這種局面的形成在于中國對新興產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗不足，很多太陽能企業(yè)領(lǐng)袖對于大型國際化產(chǎn)業(yè)的管理缺乏經(jīng)驗，對行業(yè)發(fā)展預(yù)測出現(xiàn)了錯誤，而其中最大的錯誤是投資錯誤。2011年一季度全行業(yè)最火的時候，我們看到市場低潮的波動來了，及時做了調(diào)整，產(chǎn)品產(chǎn)能、人員等自那后沒有增長，比其他企業(yè)早了三個季度踩剎車。我不相信去年以200%的速度發(fā)展以后，今年還能以100%速度發(fā)展。很多企業(yè)經(jīng)不住這個誘惑，仍然持續(xù)擴產(chǎn)，銷售人員說手上有訂單，但其實市場一下去訂單就消失了，導(dǎo)致如今局面無法收場。”方朋認為管理者需要把控好節(jié)奏，這話既是說給行業(yè)中人聽，也是說給自己聽。

如今的光伏產(chǎn)業(yè)已是深陷過剩與債務(wù)泥沼，很多人提出在這輪崩盤中行業(yè)會出現(xiàn)整合，但方朋認為，在沒有外力介入情況下光伏產(chǎn)業(yè)不會發(fā)生真正的整合。他表示：“我們看到現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)閑置但并沒有對其實現(xiàn)整合，問題出在什么地方，關(guān)鍵有兩點：第一銀行不愿意逼債，由于企業(yè)借了大量貸款，銀行不會逼迫企業(yè)破產(chǎn)；第二企業(yè)繼續(xù)營運導(dǎo)致產(chǎn)能長期閑置，有單就做沒單就停，沒有實力強大的外力介入，沒有政府的領(lǐng)導(dǎo)去促進這個整合，上述局面會長期耗下去，中國光伏產(chǎn)業(yè)也不會出現(xiàn)真正整合。所謂外力，一是大型銀行和私募基金，一是大型戰(zhàn)略性投資者，比現(xiàn)有公司大一個量級的企業(yè)。這種現(xiàn)象并不是中國特色，同樣的事情曾經(jīng)發(fā)生在臺灣、韓國的半導(dǎo)體業(yè)。”

電站不是救命草，分段集成走到最后

迫于生存壓力，越來越多的光伏制造企業(yè)開始“向下生長”，轉(zhuǎn)型建電站的目的在于，一方面消化自身組件產(chǎn)品；另一方面則是因建電站有合理利潤可圖，這可能為今年財務(wù)報表減少虧損數(shù)額。相比組件制造，電站毛利高一個級別，對于處于制造端的企業(yè)們，太想擺脫一直處于微笑曲線底部的地位了，如若能從賠本賺吆喝的加工制造商，轉(zhuǎn)型成綠色能源的提供方，就好比做建材生意的跨步成為房地產(chǎn)商，那是另一種誘惑。

目前涉足電站系統(tǒng)的大型光伏上市公司包括尚德、阿特斯、英利、海潤、晶科等，2012年舉全力進入轉(zhuǎn)型的代表企業(yè)當屬海潤，投資電站近20億，海潤CEO楊懷進表示：“賣組件不如建電站賺錢，我們未來的重心會轉(zhuǎn)向電站投資，比例越大越好。”

2009年開始籌備的阿特斯已經(jīng)有了業(yè)務(wù)比例的轉(zhuǎn)變，第三季度來自整體解決方案的收入在總營收占比21.5%，二季度為5.5%。CEO瞿曉鏵表示未來阿特斯將有兩塊主營業(yè)務(wù)，一方面組件制造商，另一方面成為終端光伏電站系統(tǒng)集成項目整體方案解決商，他稱之為“華為中興”之路。

向電站延伸的轉(zhuǎn)型模式在方朋這里碰了壁，他表示晶澳會嘗試性的做，但并沒有計劃也不建議全面去做，主要只是為了了解下游客戶的需求。相反，他認為下游系統(tǒng)集成、項目開發(fā)在未來會成為另一個競爭激烈的主戰(zhàn)場，期間不排除形成大的泡沫。他提醒：“轉(zhuǎn)型做電站不是今天拯救組件的救命草，它是很危險的事情，我們不能這邊遇到寒流了，就都想著往溫暖的地方轉(zhuǎn)移，這是虛幻的。組件制造與建電站完全不同，商務(wù)模式也不一樣，現(xiàn)金投入大，雖然毛利高但毛利實現(xiàn)周期非常長。一般的光伏企業(yè)組件產(chǎn)能都很大，電站能消融多少？靠電站來解決2、3GW的組件產(chǎn)能不現(xiàn)實。”

對于自己的判斷，方朋做了進一步闡述，他預(yù)言太陽能行業(yè)將來會形成這樣一個格局：行業(yè)各分段產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能及需求會逐漸集中，向運營、技術(shù)、管理、信譽良好的企業(yè)聚攏。到最后上游端硅料廠全球?qū)⒅皇Ｏ?-5家，中游硅片電池組件廠剩5-8家，下游項目公司會有若干家，因為它是當?shù)鼗?、開發(fā)性的市場，終端運營商每個地區(qū)也只會有幾家大公司，中國是國企，歐美是大的公共事業(yè)公司。而晶澳的未來，就是將中游制造端硅片電池組件集成起來積累實力，成為最終“幸存者”。