“當演員不容易的。”2月22日的上海國際太陽能光伏展會上，尚德電力（(Suntech Power)）董事長施正榮站在尚德展臺前對人們說。他個子不高，穿著一件藍色的細格子襯衫，前額因頭發(fā)日漸稀少顯得越發(fā)光亮。他正準備接受一家美國紀錄片頻道的采訪，在攝影師的指揮下擺著各種姿勢。

美國記者開始提問，問題宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影響？”“……相信通過我們生產的可再生能源，我們將生活在藍天白云之下。”施正榮的回答同樣宏大。即便這樣，這依舊吸引了大批圍觀者：他們快步穿梭于各展臺間，努力地搜尋著這個新興行業(yè)剩下的任何商業(yè)機會——盡管這個行業(yè)最好的商業(yè)機會早已被攝像機前的這個人拿走了。

在展會上，施正榮就像在巡視自家的店面一樣跟所有人打招呼。只要稍有停頓他就會被圍起來：有人拿出手機和照相機不斷拍照；一名從東莞趕來的年輕女孩，撥開人群向他索要簽名和合影；更有年輕人在人群中低聲耳語，“嘿，你崇拜他嗎？”

施正榮無疑已成為這個新興行業(yè)的“偶像級”人物。光環(huán)很大程度上來自于尚德創(chuàng)造的資本神話。2005年12月，尚德在紐交所上市，施正榮以149億元的身家成為當年的“中國首富”。青云創(chuàng)投創(chuàng)始人葉東談起他得知尚德上市那刻時感慨：“我突然覺得天亮了”——這成為中國清潔技術行業(yè)的標志性事件。在尚德的引領下，中國在美國上市的新能源公司達到了15家。

不久前，尚德進階為全球最大的晶硅電池組件制造商（年產1.8GW）——在創(chuàng)立尚德10年后，施正榮終于在這一領域到達了全球第一的位置，這是對他最大的肯定。但盛名之下，問題隱憂也日漸暴露。

最新的例證來自3月9日尚德發(fā)布的2010年四季度財報。數(shù)字看上去很不賴。其總營收達9.451億美元，凈利潤達3.834億美元，是去年同期和一季度利潤的近10倍。但需要說明的是，這大多數(shù)拜其光伏電站投資基金GSF所賜。扣除投資收益，其主業(yè)（電池和組件）凈利潤僅6000多萬美元。

事實上，自2008年金融危機以來，尚德的光環(huán)正在逐漸散去。與競爭者相比，其毛利率僅是行業(yè)最高（33%）的一半，排名行業(yè)倒數(shù)。這導致尚德股價長期維持在9美元附近（發(fā)行價為20美元），甚至一度還跌破資產凈值。尚德的一位歐洲客戶曾毫不客氣地質問：“你們毛利率最低，銷售價格卻最高，你們到底在搞什么？”

大量后起之秀也開始逐漸威脅尚德的地位。去年，晶澳太陽能（JASO.NSDQ）號稱在太陽能電池產量上超越尚德；在業(yè)內，論市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；論管理，英利(YGE .NYSE)是業(yè)內公認翹楚；論擴張快，它不如保利協(xié)鑫(HK03800)……與此同時，尚德在內部管理、人才流失等多方面的弊端也日漸暴露。這一系列事實，讓昔日的仰慕者開始私下議論——尚德已經配不上它的光環(huán)，施正榮是否到了該走下神壇的時候了？

事實上，2006年以來，中國太陽能光伏產業(yè)正逐漸從資本熱捧的新星過渡成為一個成熟產業(yè)，彼時的造神運動也終歸于理性——從這個層面講，施正榮走下神壇亦是產業(yè)發(fā)展的必然。并且，這對尚德來說，未必是壞事。

不過這些質疑注定讓施正榮的本命年更加艱難。他屬兔，他說屬兔的人都很敏感、敏銳和溫和。不難推斷，憑借其“對任何事敏感”，他早已對上述問題了然于胸，但他卻更愿意拿華為做類比：“很多企業(yè)每到十年，就要發(fā)動很大的變革，包括尚德在內。”施正榮對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我很清醒地知道，這些都是成長之痛。”

章魚戰(zhàn)略

如果給施正榮找一個性格迥異的人當做鏡子，英利董事長苗連生恐怕是最佳人選。這位軍人式領導者以精明務實著稱。他極少參加外界的社會活動，把全部精力聚焦于最現(xiàn)實的技術路線（多晶硅）的成本降低，宣稱“10年內都不會做薄膜太陽能”。有人把英利比喻成一把殺傷力極強的利劍，注意力高度集中于一點，出手又準又狠。

施正榮則不同。國際化視野和流利的英語使他能跟各種人自由交流，他也非常樂于出席各種社會活動。這種開放思想下，過去十年尚德呈現(xiàn)出了一種“章魚式”的擴張路徑：以電池組件為中心，不斷往上游延伸（參股硅料硅片公司），往下游試探（拓展系統(tǒng)業(yè)務和電站投資），往橫向擴張（嘗試薄膜電池和光伏設備制造）。此外，尚德還是各種新技術和新設備的最先使用者，去美國投資建廠的第一個吃螃蟹者，亞太、中東、非洲等新興市場的第一個深耕者和清潔化生產的最先倡導者。

與施正榮有20多年交情，現(xiàn)為尚德高級副總裁的蔡世俊認為，在不怕觸摸新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁格林（Martin Green）的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。蔡世俊指出，這種攤子鋪很開的戰(zhàn)略風險在于，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免。“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

2010年8月尚德停止其薄膜電池生產線便是最好的例證。作為與晶硅太陽能電池并行的另一種技術路線，薄膜電池在2006年多晶硅價格瘋漲時被認為是中國企業(yè)的救命稻草（事實上也僅是稻草而已）。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停產意味著當年這一宣布投資3億美元，計劃在2010年形成400MW產能的宏偉計劃，最終以虧損5000萬美元、只產出幾十兆瓦告終。

類似的章魚斷腕事件還有兩件：3年前，施正榮為保證上游原料供給，以參股的方式與輝煌硅材料和環(huán)太科技合資組建了一家新公司輝煌硅能源，但在2010年6月，這個施精心打造的產業(yè)聯(lián)盟宣告解散；2年前，施正榮曾高調向外界推出一種“革命性”的高轉化率技術“冥王星”，也在最近半年不斷傳出“遭遇挫折”傳聞，直接原因是遲遲不能實現(xiàn)產業(yè)化。

盡管上述事件造成的實質影響尚不足以動搖尚德的根基，但在恰逢尚德的主業(yè)電池組件利潤下滑的2011年，業(yè)內懷疑尚德是否還名副其實的聲音越來越大。

尚德賺錢能力的下降，是外界質疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片環(huán)節(jié)的缺失。在業(yè)內，以英利為代表的中國企業(yè)無不踐行垂直一體化的產業(yè)鏈布局，但施正榮對此舉一直保持距離，他采取了更為穩(wěn)妥的方式——通過少量參股的方式介入上游環(huán)節(jié)。他稱其為“虛擬垂直一體化”。但這并沒有自己直接投資可靠，加之2010年又是典型的硅片廠強勢的年份，尚德利潤率的持續(xù)下滑不可避免。

施正榮吸取了教訓，今年1月15日，尚德在鎮(zhèn)江投資的全資控股硅片廠榮德奠基，但施給這個工廠的任務是只需滿足尚德50%的硅片供給。在飽受上游成本壓力之后，施的這一保守策略顯示出其對垂直一體化真實的態(tài)度——不是不為，而是不想為。

蔡世俊解釋了施的邏輯：行業(yè)興起時，都會在上游產生壟斷利潤，但長期看還是得市場者得天下。光伏制造業(yè)為降低成本，不斷擴大生產規(guī)模和投資上游產業(yè)鏈，這導致整個行業(yè)被推上了一條資金投入的跑步機。但傳統(tǒng)市場一旦萎靡，或者技術路線發(fā)生更迭，這些投資將成為沉重負擔。“如果哪天出來一個新技術，你那些多晶硅廠（投資動輒幾十億元）怎么辦？總不能炸了吧？”施正榮說。

這解釋了施為何堅定往下游走，深入國際市場布局得同時進入光伏電站領域。與此同時，他還對任何新技術保持了最好的包容性。“你很難判斷哪一個方向是對的，但你必須考慮它的可能性。”施正榮希望尚德能夠做到一旦某個方向是正確的，就可迅速在這個方面快速成長。并以此領先整個行業(yè)。

但在做到這一點之前，施正榮必須要忍受低利潤痛苦和嘗鮮的高失誤率。在一個市場變幻莫測的市場里，這樣做的兇險不言而喻——對于大多數(shù)上市公司來說，這是無法承受的，但施正榮顯然認為他可以。“我們不追求最高利潤率，而要可持續(xù)的利潤率。”他說。

“科學家”

施正榮對“技術性”得失的不在意顯然與他本人的性格息息相關。不少跟他談過生意的人會跟你說，跟“施博士”（相比“施總”，他更喜歡這個稱呼）打交道跟別的企業(yè)家不一樣，“他不完全按商業(yè)邏輯做事。”一位尚德的供應商說。這很容易在業(yè)內找到共鳴，一位行業(yè)資深人士也說，施正榮不是那種精明的商人，他只是做了他“想”做的事，而不是商業(yè)操作需要他做的事。

那么，施正榮想做的到底是什么？

要想找到答案，不妨先到尚德無錫總部去看看。這是一棟以一整面太陽能電池幕墻聞名的黑色大樓，出自施聘請的奧地利設計公司之手。在流線型設計的大樓里，衣著體面的外國人來來往往。在這個如行軍打仗的行業(yè)，少有人精心修飾自己的辦公室。比如英利和賽維LDK的總部都是類似廠房的小棟灰色建筑。一位參觀過尚德的同行感慨：“去了尚德才覺得我們就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。”

這正是施正榮樂見的效果。他曾對高管們說，他希望尚德是一個35、36歲的中年男子——高大、英俊、強壯，有責任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰(zhàn)自己的極限。而這棟精心修葺的尚德總部，僅僅是施正榮這一訴求的縮影。

“他是個好面子的人。”不止一位熟悉他的人這樣說。施正榮熱衷于在國際上領各種獎項，盡管外界看來，尚德的地位已無需這些證明；另一方面，施正榮更在意別人的負面評價。去年底，他帶了十幾個高管去澳大利亞開會，晚上在一家中餐館聚餐，因為“不想被老外說中國人吵”，飯前他親自一桌一桌的去跟其他客人解釋，他們今天好不容易聚到一起想喝點酒，比較吵請他們理解。每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃飯。

施正榮的故事一直是“從科學家到首富”轉型的典型。事實上，這種轉型至今為止都沒有完成，尤其是在如何改變人類、如何讓整個行業(yè)良性發(fā)展這類宏大到超出企業(yè)范疇的話題上，他更像一個身懷天下的科學家，而不是企業(yè)家。對于尚德，他不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業(yè)做出表率。“他不想成為會計師式的商人，他想當?shù)膽撌谴L。”施正榮多年好友，尚理投資董事長陳秋鳴對《環(huán)球企業(yè)家》說。

施正榮還希望維護中國光伏行業(yè)的秩序和面子。在大多數(shù)光伏領導人奉行悶頭發(fā)財策略時，他寧愿當“出頭鳥”反擊外界對光伏行業(yè)的質疑；而當他認為的攪局者出現(xiàn)時，他又會厲聲批評。他還最先嘗試新技術，最早進入新市場，他認為他都是為了行業(yè)著想。

在施正榮的很多決策背后，商業(yè)似乎并不是第一位的，這讓尚德的一些客戶、供應商和高管感到難以認同。由于上述新嘗試都不可避免地要付出學費，甚至一些事對公司明顯沒有利益，施也堅持，這在客觀上導致了一些矛盾產生。當然施也深知“當老大是要付出代價的”，但在施內心深處，卻似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。盡管有時這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對他這些客觀上給行業(yè)探路的犧牲經常報以嘲笑。

多年來，尚德一直被視為標桿，處于萬眾矚目之中的尚德很容易讓“愛面子”的施正榮患上一種“領先強迫癥”。在施正榮看來，創(chuàng)造引領行業(yè)的商業(yè)模式、技術和品牌價值，要遠比獲得高額的商業(yè)利潤更重要，“這些都是‘術’的概念，而不是‘道’。”施正榮解釋——這正是他并不太在意尚德低利潤率的根源。

科學家式的遠見和“領先強迫癥”讓施正榮更擅于謀定大的戰(zhàn)略方向。但他的另一個性格——容易把現(xiàn)實世界簡單化（同樣來自于科學家基因），又往往使他的戰(zhàn)略計劃（“道”）執(zhí)行不力。

2009年，尚德的“冥王星”技術（Pluto）研發(fā)獲得成功，這種單晶和多晶光伏電池轉換率分別達到約19%和17%，堪稱革命性突破。施很快就向媒體和投資者高調談論此事。但由于尚德“太想”把這個研發(fā)轉化成為產品，導致忽視了一些影響產品25年壽命的指標，現(xiàn)在倒過來補做。在蔡世俊看來，把尚未有把握的事情過早公布，施正榮在這方面還不夠老練，或者說是“太容易興奮了”。

中途擱淺的薄膜太陽能電池也是例證之一。當時尚德采購了美國應用材料公司售價昂貴的薄膜電池生產設備SunFab系統(tǒng)，這套應用材料面對火爆的光伏市場匆忙上馬改裝出的產品，其性能存在很多瑕疵，但尚德則篤定世界500強公司不會把不成熟產品拿出來。“雙方都在賭，都不想錯過這個機遇，最后卻是兩敗俱傷。”原湖南四十八所副所長，施正榮的多年好友王俊朝對《環(huán)球企業(yè)家》說：“其實施正榮就想試試，他不能失去那個機會，在這方面尚德是不能落后的。”

而在供應鏈戰(zhàn)略上，施正榮認為參股的利益捆綁，加上合作伙伴王祿寶還是他的揚中老鄉(xiāng)，足以讓尚德的硅片供應得到保障。但他仍低估了中國商業(yè)環(huán)境的復雜性，在巨大的市場誘惑下，這樣的聯(lián)盟顯得太脆弱了。“他經常用他知識分子的理性，信任別人，但是往往容易在難以把握的地方出問題。”一位尚德高管評價說，施正榮是個很理想主義的人，尚德是個理想主義的公司。

 寬嚴之失

施正榮意識到了問題所在。在整個2010年，他在尚德內部發(fā)起了一場變革，他與各個層級的骨干單獨座談，探討尚德過去9年何以成功，而要繼續(xù)成功需要改變什么。他自己的答案已經非常明了：推動尚德由生產主導向銷售和研發(fā)主導轉變。

這基于他對全球光伏市場的判斷：供不應求的局面會在三五年內結束，得市場者得天下；未來10年光伏市場將從歐洲轉移到亞太，成為真正的全球市場。因此，尚德需要配置更多的國際化人才。按照施一貫的行事方式，這不可避免地給尚德帶了一場“人事地震”。

在施正榮心中，似乎有一個理想高管的標準模樣。與他“高大英俊、35、6歲”的偏好一致，那些簡歷光鮮、有著跨國公司背景和有海外生活經驗的“ABC”更容易打動他（盡管這在苗連生那里則完全是另一種情況）。尚德上市后的2006至2007年，施正榮曾請了一批就職過BP、西門子、拜耳、普華永道等跨國公司的職業(yè)經理人。但很快，一系列文化與公司政治摩擦開始出現(xiàn)。到2010年底，這些高管已去職半數(shù)。

然而，這并沒有動搖施正榮對國際化團隊的追求。去年8月，尚德進行了新一輪高管人事調整：原歐洲區(qū)負責人David Hogg晉升為首席運營官；原全球產品戰(zhàn)略副總裁Andrew Beebe轉為首席商務官，負責全球銷售；二者加上首席技術官Stuart Wenham，成為施正榮將最為倚重的三位副總裁。再加上幾個原本就大權在握的負責銷售的外籍大區(qū)總裁，有尚德的員工抱怨說，現(xiàn)在尚德已幾乎是老外在管了。“我能用中國人肯定用中國人，但尚德面對的是歐美市場的本地客戶，又不是中國的煤礦區(qū)。”施正榮回應說。

施正榮甚至要求只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求必須“說兩句”。因為施擔心老外會揣測中國人在背后議論什么。而他也經常給老外管理層傳授如何理解中國人說“no”時不同層次的含義。

除了公司，他自己也做了很多改變：2010年，他已很少再參加社會活動和對媒體說話了。在對兩個極其重要的高管任免上，他也忍痛做了一個“艱難決定”：尚德副總裁邵華纖和CFO張怡是公司的兩位元老，邵從創(chuàng)業(yè)時施正榮身邊的秘書做起，一直到主管人事和行政的副總裁；張怡在尚德上市時從德勤加入，一直被視為尚德的二號人物。算上這兩位還未公布的離去高管，昔日跟施創(chuàng)業(yè)的人除了技術專家已所剩無幾。“實際上我很早就認為要做調整，但就是太顧面子，當斷不斷。”施正榮說，如果不是老人的素養(yǎng)和視野跟不上尚德的發(fā)展步伐，他也希望老人一直跟他下去。

“尤其是Cindy（邵華纖），她的潛力更大。”施正榮頗為惋惜地說。目前，邵已前往美國讀書，而張怡則在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就沒在公司發(fā)表過公開講話了，但你若持續(xù)關注光伏行業(yè)，你一定會再看到我。”張怡對《環(huán)球企業(yè)家》說。

與此同時，施正榮再次啟動了一輪面向全球的人才搜索。他需要這樣的管理者：了解光伏行業(yè)和技術；能夠適應快速變化的市場、政策和技術；具有國際化大公司總部的管理經驗；具有極高的悟性和溝通能力；理解中國文化和尚德團隊。如果還有企業(yè)家精神就再好不過了。

為了找到這樣的“理想人才”，他首先找來了在GE、中國平安和強生從事過人力資源管理的姜宏寬做首席人力資源官。“去年我最大的任務就是找人。”姜宏寬說，他動用了多家獵頭公司，從中國、港臺、新加坡一直搜到全球，但發(fā)現(xiàn)符合要求的人仍鳳毛麟角。原因在于，如果從光伏行業(yè)找，尚德已經是行業(yè)老大，對方沒有管理過這么大規(guī)模公司的經驗；如果是從聯(lián)想、海爾等國際化公司的中國總部找，又不懂光伏行業(yè)和技術；如果是成熟跨國公司的人，又多半是區(qū)域性高管，不符合尚德立足中國，輻射全球的管理要求。至于要求職業(yè)經理人具有企業(yè)家精神，這簡直就是不可能的事。

“理想人才”的訴求實際上暴露了這位科學家出身的企業(yè)領導人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解決一切問題。而與之相對應的苗連生在用人上最大的特點，則是直言他“不相信空降兵，只相信自己帶的兵”。

很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作，他時常覺得下屬聽不懂他在說什么——他們要么不懂產業(yè)，要么格局太窄。這種“技術創(chuàng)業(yè)者的苦惱”至今仍發(fā)生在一個銷售額200多億元、90％業(yè)務發(fā)生在國外的企業(yè)領導人身上，外界看來似乎有點不可思議。

施對外部職業(yè)經理人的偏愛，已讓尚德的老人感到不滿。多年來尚德新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經在公司內部形成了一道巨大隔閡。“很多簡單的事情被變得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這得到了姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”姜認為，這可能會影響到人心和士氣，進而影響到決策和執(zhí)行力。

這導致尚德過去幾年的人才流失非常嚴重。中層員工中（大概有上千人）一直彌漫著一股怨氣。一位已在尚德工作了6年的經理說，他最近準備跳槽了，因為那個他原以為即將晉升的職位被一名空降兵占據(jù)了。他說，這些人對尚德不會有自己那么深的感情，做不了幾年就會走的。而虎視眈眈的同行，則往往會給這些出走的老人二到三倍的薪水和更高的職位。

而尚德更為龐大的基層工人群體（有上萬人之巨），也面臨同樣問題。去年6月，尚德基層員工的離職率從6％左右突然猛增到12％。“因為他跟企業(yè)之間沒有太大的關聯(lián)度，跟幾個老鄉(xiāng)吃個飯，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏寬說，當時尚德緊急給1萬多名一線員工全部漲薪20％至30％，才把離職率降了下來。

尚德各個層面間的隔閡，有時甚至會讓其中高層都感到迷茫。“有時都不知道我們的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管說。對此，施正榮并不是那種強力掃平一切的強勢領導人。盡管在行業(yè)里是風光的精神領袖，但在公司內部，施正榮卻營造了一個非常溫和、開放的氛圍，從高管到中層對他都敢于提出異議。甚至在施正榮主持的高管會議時，也經常是吵得一塌糊涂。對此，施正榮的保鏢亦有發(fā)言權——相比較他們此前跟過的房地產老板，施正榮簡直“一點架子也沒有”。這當然是優(yōu)點，但缺點是施無法在公司的思想動蕩期進行統(tǒng)一。

幾經碰壁后，施正榮想到了自己培養(yǎng)。過去一年，尚德成立了領導力學院，培訓中高層的領導力；選拔有潛力的經理與施正榮進行一對一對話；姜還遴選了10名中國高管，派他們前往尚德在全球的分公司感受“國際化”運營。經過2010年的這一場“人才大檢閱”，施的思想似乎開始扭轉，他坦言這些年來在用人上總結的心得是“還是要自己培養(yǎng)”，并且已經看到幾個“苗子”。

2010年，施正榮進行了公司內部架構的調整，核心是放權。向施直接匯報的由30人精簡為8人，成為所謂的“八大金剛”。同時增強生產、銷售等具體部門的財權，把經營職能下放，把管理職能上移。這個過程對施正榮來說是個巨大挑戰(zhàn)——下面人不得力時他會親自出馬，盡管這又會引起職業(yè)經理人的不滿。

施正榮意識到自己需要一個CEO，他在內部說了很久。“這人需要一個惡人來當。”業(yè)內人士評價說，這個CEO必須是現(xiàn)實主義者，有很強的執(zhí)行力。以實現(xiàn)施正榮理想中“尚德表現(xiàn)很儒雅，但在具體經營上又具有侵略性”的理想狀態(tài)。這樣，施才可以實現(xiàn)他的愿望——只做董事長，經常參加社會活動，為行業(yè)鼓與呼。