“當(dāng)演員不容易的。”2月22日的上海國(guó)際太陽(yáng)能光伏展會(huì)上，尚德電力（(Suntech Power)）董事長(zhǎng)施正榮站在尚德展臺(tái)前對(duì)人們說(shuō)。他個(gè)子不高，穿著一件藍(lán)色的細(xì)格子襯衫，前額因頭發(fā)日漸稀少顯得越發(fā)光亮。他正準(zhǔn)備接受一家美國(guó)紀(jì)錄片頻道的采訪，在攝影師的指揮下擺著各種姿勢(shì)。

美國(guó)記者開(kāi)始提問(wèn)，問(wèn)題宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影響？”“……相信通過(guò)我們生產(chǎn)的可再生能源，我們將生活在藍(lán)天白云之下。”施正榮的回答同樣宏大。即便這樣，這依舊吸引了大批圍觀者：他們快步穿梭于各展臺(tái)間，努力地搜尋著這個(gè)新興行業(yè)剩下的任何商業(yè)機(jī)會(huì)——盡管這個(gè)行業(yè)最好的商業(yè)機(jī)會(huì)早已被攝像機(jī)前的這個(gè)人拿走了。

在展會(huì)上，施正榮就像在巡視自家的店面一樣跟所有人打招呼。只要稍有停頓他就會(huì)被圍起來(lái)：有人拿出手機(jī)和照相機(jī)不斷拍照；一名從東莞趕來(lái)的年輕女孩，撥開(kāi)人群向他索要簽名和合影；更有年輕人在人群中低聲耳語(yǔ)，“嘿，你崇拜他嗎？”

施正榮無(wú)疑已成為這個(gè)新興行業(yè)的“偶像級(jí)”人物。光環(huán)很大程度上來(lái)自于尚德創(chuàng)造的資本神話。2005年12月，尚德在紐交所上市，施正榮以149億元的身家成為當(dāng)年的“中國(guó)首富”。青云創(chuàng)投創(chuàng)始人葉東談起他得知尚德上市那刻時(shí)感慨：“我突然覺(jué)得天亮了”——這成為中國(guó)清潔技術(shù)行業(yè)的標(biāo)志性事件。在尚德的引領(lǐng)下，中國(guó)在美國(guó)上市的新能源公司達(dá)到了15家。

不久前，尚德進(jìn)階為全球最大的晶硅電池組件制造商（年產(chǎn)1.8GW）——在創(chuàng)立尚德10年后，施正榮終于在這一領(lǐng)域到達(dá)了全球第一的位置，這是對(duì)他最大的肯定。但盛名之下，問(wèn)題隱憂也日漸暴露。

最新的例證來(lái)自3月9日尚德發(fā)布的2010年四季度財(cái)報(bào)。數(shù)字看上去很不賴(lài)。其總營(yíng)收達(dá)9.451億美元，凈利潤(rùn)達(dá)3.834億美元，是去年同期和一季度利潤(rùn)的近10倍。但需要說(shuō)明的是，這大多數(shù)拜其光伏電站投資基金GSF所賜?？鄢顿Y收益，其主業(yè)（電池和組件）凈利潤(rùn)僅6000多萬(wàn)美元。

事實(shí)上，自2008年金融危機(jī)以來(lái)，尚德的光環(huán)正在逐漸散去。與競(jìng)爭(zhēng)者相比，其毛利率僅是行業(yè)最高（33%）的一半，排名行業(yè)倒數(shù)。這導(dǎo)致尚德股價(jià)長(zhǎng)期維持在9美元附近（發(fā)行價(jià)為20美元），甚至一度還跌破資產(chǎn)凈值。尚德的一位歐洲客戶曾毫不客氣地質(zhì)問(wèn)：“你們毛利率最低，銷(xiāo)售價(jià)格卻最高，你們到底在搞什么？”

大量后起之秀也開(kāi)始逐漸威脅尚德的地位。去年，晶澳太陽(yáng)能（JASO.NSDQ）號(hào)稱(chēng)在太陽(yáng)能電池產(chǎn)量上超越尚德；在業(yè)內(nèi)，論市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；論管理，英利(YGE .NYSE)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)翹楚；論擴(kuò)張快，它不如保利協(xié)鑫(HK03800)……與此同時(shí)，尚德在內(nèi)部管理、人才流失等多方面的弊端也日漸暴露。這一系列事實(shí)，讓昔日的仰慕者開(kāi)始私下議論——尚德已經(jīng)配不上它的光環(huán)，施正榮是否到了該走下神壇的時(shí)候了？

事實(shí)上，2006年以來(lái)，中國(guó)太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)正逐漸從資本熱捧的新星過(guò)渡成為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，彼時(shí)的造神運(yùn)動(dòng)也終歸于理性——從這個(gè)層面講，施正榮走下神壇亦是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然。并且，這對(duì)尚德來(lái)說(shuō)，未必是壞事。

不過(guò)這些質(zhì)疑注定讓施正榮的本命年更加艱難。他屬兔，他說(shuō)屬兔的人都很敏感、敏銳和溫和。不難推斷，憑借其“對(duì)任何事敏感”，他早已對(duì)上述問(wèn)題了然于胸，但他卻更愿意拿華為做類(lèi)比：“很多企業(yè)每到十年，就要發(fā)動(dòng)很大的變革，包括尚德在內(nèi)。”施正榮對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“我很清醒地知道，這些都是成長(zhǎng)之痛。”

章魚(yú)戰(zhàn)略

如果給施正榮找一個(gè)性格迥異的人當(dāng)做鏡子，英利董事長(zhǎng)苗連生恐怕是最佳人選。這位軍人式領(lǐng)導(dǎo)者以精明務(wù)實(shí)著稱(chēng)。他極少參加外界的社會(huì)活動(dòng)，把全部精力聚焦于最現(xiàn)實(shí)的技術(shù)路線（多晶硅）的成本降低，宣稱(chēng)“10年內(nèi)都不會(huì)做薄膜太陽(yáng)能”。有人把英利比喻成一把殺傷力極強(qiáng)的利劍，注意力高度集中于一點(diǎn)，出手又準(zhǔn)又狠。

施正榮則不同。國(guó)際化視野和流利的英語(yǔ)使他能跟各種人自由交流，他也非常樂(lè)于出席各種社會(huì)活動(dòng)。這種開(kāi)放思想下，過(guò)去十年尚德呈現(xiàn)出了一種“章魚(yú)式”的擴(kuò)張路徑：以電池組件為中心，不斷往上游延伸（參股硅料硅片公司），往下游試探（拓展系統(tǒng)業(yè)務(wù)和電站投資），往橫向擴(kuò)張（嘗試薄膜電池和光伏設(shè)備制造）。此外，尚德還是各種新技術(shù)和新設(shè)備的最先使用者，去美國(guó)投資建廠的第一個(gè)吃螃蟹者，亞太、中東、非洲等新興市場(chǎng)的第一個(gè)深耕者和清潔化生產(chǎn)的最先倡導(dǎo)者。

與施正榮有20多年交情，現(xiàn)為尚德高級(jí)副總裁的蔡世俊認(rèn)為，在不怕觸摸新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁格林（Martin Green）的衣缽，這位“世界太陽(yáng)能之父”以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓多人同時(shí)進(jìn)行一個(gè)研究項(xiàng)目著稱(chēng)。蔡世俊指出，這種攤子鋪很開(kāi)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)在于，如果實(shí)力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免。“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

2010年8月尚德停止其薄膜電池生產(chǎn)線便是最好的例證。作為與晶硅太陽(yáng)能電池并行的另一種技術(shù)路線，薄膜電池在2006年多晶硅價(jià)格瘋漲時(shí)被認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)的救命稻草（事實(shí)上也僅是稻草而已）。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停產(chǎn)意味著當(dāng)年這一宣布投資3億美元，計(jì)劃在2010年形成400MW產(chǎn)能的宏偉計(jì)劃，最終以虧損5000萬(wàn)美元、只產(chǎn)出幾十兆瓦告終。

類(lèi)似的章魚(yú)斷腕事件還有兩件：3年前，施正榮為保證上游原料供給，以參股的方式與輝煌硅材料和環(huán)太科技合資組建了一家新公司輝煌硅能源，但在2010年6月，這個(gè)施精心打造的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟宣告解散；2年前，施正榮曾高調(diào)向外界推出一種“革命性”的高轉(zhuǎn)化率技術(shù)“冥王星”，也在最近半年不斷傳出“遭遇挫折”傳聞，直接原因是遲遲不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

盡管上述事件造成的實(shí)質(zhì)影響尚不足以動(dòng)搖尚德的根基，但在恰逢尚德的主業(yè)電池組件利潤(rùn)下滑的2011年，業(yè)內(nèi)懷疑尚德是否還名副其實(shí)的聲音越來(lái)越大。

尚德賺錢(qián)能力的下降，是外界質(zhì)疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片環(huán)節(jié)的缺失。在業(yè)內(nèi)，以英利為代表的中國(guó)企業(yè)無(wú)不踐行垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，但施正榮對(duì)此舉一直保持距離，他采取了更為穩(wěn)妥的方式——通過(guò)少量參股的方式介入上游環(huán)節(jié)。他稱(chēng)其為“虛擬垂直一體化”。但這并沒(méi)有自己直接投資可靠，加之2010年又是典型的硅片廠強(qiáng)勢(shì)的年份，尚德利潤(rùn)率的持續(xù)下滑不可避免。

施正榮吸取了教訓(xùn)，今年1月15日，尚德在鎮(zhèn)江投資的全資控股硅片廠榮德奠基，但施給這個(gè)工廠的任務(wù)是只需滿足尚德50%的硅片供給。在飽受上游成本壓力之后，施的這一保守策略顯示出其對(duì)垂直一體化真實(shí)的態(tài)度——不是不為，而是不想為。

蔡世俊解釋了施的邏輯：行業(yè)興起時(shí)，都會(huì)在上游產(chǎn)生壟斷利潤(rùn)，但長(zhǎng)期看還是得市場(chǎng)者得天下。光伏制造業(yè)為降低成本，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和投資上游產(chǎn)業(yè)鏈，這導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)被推上了一條資金投入的跑步機(jī)。但傳統(tǒng)市場(chǎng)一旦萎靡，或者技術(shù)路線發(fā)生更迭，這些投資將成為沉重負(fù)擔(dān)。“如果哪天出來(lái)一個(gè)新技術(shù)，你那些多晶硅廠（投資動(dòng)輒幾十億元）怎么辦？總不能炸了吧？”施正榮說(shuō)。

這解釋了施為何堅(jiān)定往下游走，深入國(guó)際市場(chǎng)布局得同時(shí)進(jìn)入光伏電站領(lǐng)域。與此同時(shí)，他還對(duì)任何新技術(shù)保持了最好的包容性。“你很難判斷哪一個(gè)方向是對(duì)的，但你必須考慮它的可能性。”施正榮希望尚德能夠做到一旦某個(gè)方向是正確的，就可迅速在這個(gè)方面快速成長(zhǎng)。并以此領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)。

但在做到這一點(diǎn)之前，施正榮必須要忍受低利潤(rùn)痛苦和嘗鮮的高失誤率。在一個(gè)市場(chǎng)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)里，這樣做的兇險(xiǎn)不言而喻——對(duì)于大多數(shù)上市公司來(lái)說(shuō)，這是無(wú)法承受的，但施正榮顯然認(rèn)為他可以。“我們不追求最高利潤(rùn)率，而要可持續(xù)的利潤(rùn)率。”他說(shuō)。

“科學(xué)家”

施正榮對(duì)“技術(shù)性”得失的不在意顯然與他本人的性格息息相關(guān)。不少跟他談過(guò)生意的人會(huì)跟你說(shuō)，跟“施博士”（相比“施總”，他更喜歡這個(gè)稱(chēng)呼）打交道跟別的企業(yè)家不一樣，“他不完全按商業(yè)邏輯做事。”一位尚德的供應(yīng)商說(shuō)。這很容易在業(yè)內(nèi)找到共鳴，一位行業(yè)資深人士也說(shuō)，施正榮不是那種精明的商人，他只是做了他“想”做的事，而不是商業(yè)操作需要他做的事。

那么，施正榮想做的到底是什么？

要想找到答案，不妨先到尚德無(wú)錫總部去看看。這是一棟以一整面太陽(yáng)能電池幕墻聞名的黑色大樓，出自施聘請(qǐng)的奧地利設(shè)計(jì)公司之手。在流線型設(shè)計(jì)的大樓里，衣著體面的外國(guó)人來(lái)來(lái)往往。在這個(gè)如行軍打仗的行業(yè)，少有人精心修飾自己的辦公室。比如英利和賽維LDK的總部都是類(lèi)似廠房的小棟灰色建筑。一位參觀過(guò)尚德的同行感慨：“去了尚德才覺(jué)得我們就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。”

這正是施正榮樂(lè)見(jiàn)的效果。他曾對(duì)高管們說(shuō)，他希望尚德是一個(gè)35、36歲的中年男子——高大、英俊、強(qiáng)壯，有責(zé)任感，思維敏捷，開(kāi)放且有活力，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自己的極限。而這棟精心修葺的尚德總部，僅僅是施正榮這一訴求的縮影。

“他是個(gè)好面子的人。”不止一位熟悉他的人這樣說(shuō)。施正榮熱衷于在國(guó)際上領(lǐng)各種獎(jiǎng)項(xiàng)，盡管外界看來(lái)，尚德的地位已無(wú)需這些證明；另一方面，施正榮更在意別人的負(fù)面評(píng)價(jià)。去年底，他帶了十幾個(gè)高管去澳大利亞開(kāi)會(huì)，晚上在一家中餐館聚餐，因?yàn)?ldquo;不想被老外說(shuō)中國(guó)人吵”，飯前他親自一桌一桌的去跟其他客人解釋?zhuān)麄兘裉旌貌蝗菀拙鄣揭黄鹣牒赛c(diǎn)酒，比較吵請(qǐng)他們理解。每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃飯。

施正榮的故事一直是“從科學(xué)家到首富”轉(zhuǎn)型的典型。事實(shí)上，這種轉(zhuǎn)型至今為止都沒(méi)有完成，尤其是在如何改變?nèi)祟?lèi)、如何讓整個(gè)行業(yè)良性發(fā)展這類(lèi)宏大到超出企業(yè)范疇的話題上，他更像一個(gè)身懷天下的科學(xué)家，而不是企業(yè)家。對(duì)于尚德，他不僅要求其賺錢(qián)，還要“高大英俊”，為行業(yè)做出表率。“他不想成為會(huì)計(jì)師式的商人，他想當(dāng)?shù)膽?yīng)該是船長(zhǎng)。”施正榮多年好友，尚理投資董事長(zhǎng)陳秋鳴對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

施正榮還希望維護(hù)中國(guó)光伏行業(yè)的秩序和面子。在大多數(shù)光伏領(lǐng)導(dǎo)人奉行悶頭發(fā)財(cái)策略時(shí)，他寧愿當(dāng)“出頭鳥(niǎo)”反擊外界對(duì)光伏行業(yè)的質(zhì)疑；而當(dāng)他認(rèn)為的攪局者出現(xiàn)時(shí)，他又會(huì)厲聲批評(píng)。他還最先嘗試新技術(shù)，最早進(jìn)入新市場(chǎng)，他認(rèn)為他都是為了行業(yè)著想。

在施正榮的很多決策背后，商業(yè)似乎并不是第一位的，這讓尚德的一些客戶、供應(yīng)商和高管感到難以認(rèn)同。由于上述新嘗試都不可避免地要付出學(xué)費(fèi)，甚至一些事對(duì)公司明顯沒(méi)有利益，施也堅(jiān)持，這在客觀上導(dǎo)致了一些矛盾產(chǎn)生。當(dāng)然施也深知“當(dāng)老大是要付出代價(jià)的”，但在施內(nèi)心深處，卻似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。盡管有時(shí)這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對(duì)他這些客觀上給行業(yè)探路的犧牲經(jīng)常報(bào)以嘲笑。

多年來(lái)，尚德一直被視為標(biāo)桿，處于萬(wàn)眾矚目之中的尚德很容易讓“愛(ài)面子”的施正榮患上一種“領(lǐng)先強(qiáng)迫癥”。在施正榮看來(lái)，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價(jià)值，要遠(yuǎn)比獲得高額的商業(yè)利潤(rùn)更重要，“這些都是‘術(shù)’的概念，而不是‘道’。”施正榮解釋——這正是他并不太在意尚德低利潤(rùn)率的根源。

科學(xué)家式的遠(yuǎn)見(jiàn)和“領(lǐng)先強(qiáng)迫癥”讓施正榮更擅于謀定大的戰(zhàn)略方向。但他的另一個(gè)性格——容易把現(xiàn)實(shí)世界簡(jiǎn)單化（同樣來(lái)自于科學(xué)家基因），又往往使他的戰(zhàn)略計(jì)劃（“道”）執(zhí)行不力。

2009年，尚德的“冥王星”技術(shù)（Pluto）研發(fā)獲得成功，這種單晶和多晶光伏電池轉(zhuǎn)換率分別達(dá)到約19%和17%，堪稱(chēng)革命性突破。施很快就向媒體和投資者高調(diào)談?wù)摯耸?。但由于尚?ldquo;太想”把這個(gè)研發(fā)轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品，導(dǎo)致忽視了一些影響產(chǎn)品25年壽命的指標(biāo)，現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)補(bǔ)做。在蔡世俊看來(lái)，把尚未有把握的事情過(guò)早公布，施正榮在這方面還不夠老練，或者說(shuō)是“太容易興奮了”。

中途擱淺的薄膜太陽(yáng)能電池也是例證之一。當(dāng)時(shí)尚德采購(gòu)了美國(guó)應(yīng)用材料公司售價(jià)昂貴的薄膜電池生產(chǎn)設(shè)備SunFab系統(tǒng)，這套應(yīng)用材料面對(duì)火爆的光伏市場(chǎng)匆忙上馬改裝出的產(chǎn)品，其性能存在很多瑕疵，但尚德則篤定世界500強(qiáng)公司不會(huì)把不成熟產(chǎn)品拿出來(lái)。“雙方都在賭，都不想錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)遇，最后卻是兩敗俱傷。”原湖南四十八所副所長(zhǎng)，施正榮的多年好友王俊朝對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“其實(shí)施正榮就想試試，他不能失去那個(gè)機(jī)會(huì)，在這方面尚德是不能落后的。”

而在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略上，施正榮認(rèn)為參股的利益捆綁，加上合作伙伴王祿寶還是他的揚(yáng)中老鄉(xiāng)，足以讓尚德的硅片供應(yīng)得到保障。但他仍低估了中國(guó)商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性，在巨大的市場(chǎng)誘惑下，這樣的聯(lián)盟顯得太脆弱了。“他經(jīng)常用他知識(shí)分子的理性，信任別人，但是往往容易在難以把握的地方出問(wèn)題。”一位尚德高管評(píng)價(jià)說(shuō)，施正榮是個(gè)很理想主義的人，尚德是個(gè)理想主義的公司。

 寬嚴(yán)之失

施正榮意識(shí)到了問(wèn)題所在。在整個(gè)2010年，他在尚德內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)變革，他與各個(gè)層級(jí)的骨干單獨(dú)座談，探討尚德過(guò)去9年何以成功，而要繼續(xù)成功需要改變什么。他自己的答案已經(jīng)非常明了：推動(dòng)尚德由生產(chǎn)主導(dǎo)向銷(xiāo)售和研發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。

這基于他對(duì)全球光伏市場(chǎng)的判斷：供不應(yīng)求的局面會(huì)在三五年內(nèi)結(jié)束，得市場(chǎng)者得天下；未來(lái)10年光伏市場(chǎng)將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場(chǎng)。因此，尚德需要配置更多的國(guó)際化人才。按照施一貫的行事方式，這不可避免地給尚德帶了一場(chǎng)“人事地震”。

在施正榮心中，似乎有一個(gè)理想高管的標(biāo)準(zhǔn)模樣。與他“高大英俊、35、6歲”的偏好一致，那些簡(jiǎn)歷光鮮、有著跨國(guó)公司背景和有海外生活經(jīng)驗(yàn)的“ABC”更容易打動(dòng)他（盡管這在苗連生那里則完全是另一種情況）。尚德上市后的2006至2007年，施正榮曾請(qǐng)了一批就職過(guò)BP、西門(mén)子、拜耳、普華永道等跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人。但很快，一系列文化與公司政治摩擦開(kāi)始出現(xiàn)。到2010年底，這些高管已去職半數(shù)。

然而，這并沒(méi)有動(dòng)搖施正榮對(duì)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的追求。去年8月，尚德進(jìn)行了新一輪高管人事調(diào)整：原歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人David Hogg晉升為首席運(yùn)營(yíng)官；原全球產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁Andrew Beebe轉(zhuǎn)為首席商務(wù)官，負(fù)責(zé)全球銷(xiāo)售；二者加上首席技術(shù)官Stuart Wenham，成為施正榮將最為倚重的三位副總裁。再加上幾個(gè)原本就大權(quán)在握的負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的外籍大區(qū)總裁，有尚德的員工抱怨說(shuō)，現(xiàn)在尚德已幾乎是老外在管了。“我能用中國(guó)人肯定用中國(guó)人，但尚德面對(duì)的是歐美市場(chǎng)的本地客戶，又不是中國(guó)的煤礦區(qū)。”施正榮回應(yīng)說(shuō)。

施正榮甚至要求只要有一個(gè)老外在場(chǎng)，他的管理團(tuán)隊(duì)就不能說(shuō)中文，即使那些英語(yǔ)不好的人也被要求必須“說(shuō)兩句”。因?yàn)槭?dān)心老外會(huì)揣測(cè)中國(guó)人在背后議論什么。而他也經(jīng)常給老外管理層傳授如何理解中國(guó)人說(shuō)“no”時(shí)不同層次的含義。

除了公司，他自己也做了很多改變：2010年，他已很少再參加社會(huì)活動(dòng)和對(duì)媒體說(shuō)話了。在對(duì)兩個(gè)極其重要的高管任免上，他也忍痛做了一個(gè)“艱難決定”：尚德副總裁邵華纖和CFO張怡是公司的兩位元老，邵從創(chuàng)業(yè)時(shí)施正榮身邊的秘書(shū)做起，一直到主管人事和行政的副總裁；張怡在尚德上市時(shí)從德勤加入，一直被視為尚德的二號(hào)人物。算上這兩位還未公布的離去高管，昔日跟施創(chuàng)業(yè)的人除了技術(shù)專(zhuān)家已所剩無(wú)幾。“實(shí)際上我很早就認(rèn)為要做調(diào)整，但就是太顧面子，當(dāng)斷不斷。”施正榮說(shuō)，如果不是老人的素養(yǎng)和視野跟不上尚德的發(fā)展步伐，他也希望老人一直跟他下去。

“尤其是Cindy（邵華纖），她的潛力更大。”施正榮頗為惋惜地說(shuō)。目前，邵已前往美國(guó)讀書(shū)，而張怡則在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就沒(méi)在公司發(fā)表過(guò)公開(kāi)講話了，但你若持續(xù)關(guān)注光伏行業(yè)，你一定會(huì)再看到我。”張怡對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

與此同時(shí)，施正榮再次啟動(dòng)了一輪面向全球的人才搜索。他需要這樣的管理者：了解光伏行業(yè)和技術(shù)；能夠適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)、政策和技術(shù)；具有國(guó)際化大公司總部的管理經(jīng)驗(yàn)；具有極高的悟性和溝通能力；理解中國(guó)文化和尚德團(tuán)隊(duì)。如果還有企業(yè)家精神就再好不過(guò)了。

為了找到這樣的“理想人才”，他首先找來(lái)了在GE、中國(guó)平安和強(qiáng)生從事過(guò)人力資源管理的姜宏寬做首席人力資源官。“去年我最大的任務(wù)就是找人。”姜宏寬說(shuō)，他動(dòng)用了多家獵頭公司，從中國(guó)、港臺(tái)、新加坡一直搜到全球，但發(fā)現(xiàn)符合要求的人仍鳳毛麟角。原因在于，如果從光伏行業(yè)找，尚德已經(jīng)是行業(yè)老大，對(duì)方?jīng)]有管理過(guò)這么大規(guī)模公司的經(jīng)驗(yàn)；如果是從聯(lián)想、海爾等國(guó)際化公司的中國(guó)總部找，又不懂光伏行業(yè)和技術(shù)；如果是成熟跨國(guó)公司的人，又多半是區(qū)域性高管，不符合尚德立足中國(guó)，輻射全球的管理要求。至于要求職業(yè)經(jīng)理人具有企業(yè)家精神，這簡(jiǎn)直就是不可能的事。

“理想人才”的訴求實(shí)際上暴露了這位科學(xué)家出身的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解決一切問(wèn)題。而與之相對(duì)應(yīng)的苗連生在用人上最大的特點(diǎn)，則是直言他“不相信空降兵，只相信自己帶的兵”。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，有30多個(gè)人直接向施正榮匯報(bào)工作，他時(shí)常覺(jué)得下屬聽(tīng)不懂他在說(shuō)什么——他們要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。這種“技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的苦惱”至今仍發(fā)生在一個(gè)銷(xiāo)售額200多億元、90％業(yè)務(wù)發(fā)生在國(guó)外的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上，外界看來(lái)似乎有點(diǎn)不可思議。

施對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人的偏愛(ài)，已讓尚德的老人感到不滿。多年來(lái)尚德新人和老人的矛盾，國(guó)際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經(jīng)在公司內(nèi)部形成了一道巨大隔閡。“很多簡(jiǎn)單的事情被變得很復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。”一位尚德離職高管說(shuō)。這得到了姜宏寬的證實(shí)：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”姜認(rèn)為，這可能會(huì)影響到人心和士氣，進(jìn)而影響到?jīng)Q策和執(zhí)行力。

這導(dǎo)致尚德過(guò)去幾年的人才流失非常嚴(yán)重。中層員工中（大概有上千人）一直彌漫著一股怨氣。一位已在尚德工作了6年的經(jīng)理說(shuō)，他最近準(zhǔn)備跳槽了，因?yàn)槟莻€(gè)他原以為即將晉升的職位被一名空降兵占據(jù)了。他說(shuō)，這些人對(duì)尚德不會(huì)有自己那么深的感情，做不了幾年就會(huì)走的。而虎視眈眈的同行，則往往會(huì)給這些出走的老人二到三倍的薪水和更高的職位。

而尚德更為龐大的基層工人群體（有上萬(wàn)人之巨），也面臨同樣問(wèn)題。去年6月，尚德基層員工的離職率從6％左右突然猛增到12％。“因?yàn)樗髽I(yè)之間沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)度，跟幾個(gè)老鄉(xiāng)吃個(gè)飯，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏寬說(shuō)，當(dāng)時(shí)尚德緊急給1萬(wàn)多名一線員工全部漲薪20％至30％，才把離職率降了下來(lái)。

尚德各個(gè)層面間的隔閡，有時(shí)甚至?xí)屍渲懈邔佣几械矫悦！?ldquo;有時(shí)都不知道我們的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管說(shuō)。對(duì)此，施正榮并不是那種強(qiáng)力掃平一切的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人。盡管在行業(yè)里是風(fēng)光的精神領(lǐng)袖，但在公司內(nèi)部，施正榮卻營(yíng)造了一個(gè)非常溫和、開(kāi)放的氛圍，從高管到中層對(duì)他都敢于提出異議。甚至在施正榮主持的高管會(huì)議時(shí)，也經(jīng)常是吵得一塌糊涂。對(duì)此，施正榮的保鏢亦有發(fā)言權(quán)——相比較他們此前跟過(guò)的房地產(chǎn)老板，施正榮簡(jiǎn)直“一點(diǎn)架子也沒(méi)有”。這當(dāng)然是優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)是施無(wú)法在公司的思想動(dòng)蕩期進(jìn)行統(tǒng)一。

幾經(jīng)碰壁后，施正榮想到了自己培養(yǎng)。過(guò)去一年，尚德成立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，培訓(xùn)中高層的領(lǐng)導(dǎo)力；選拔有潛力的經(jīng)理與施正榮進(jìn)行一對(duì)一對(duì)話；姜還遴選了10名中國(guó)高管，派他們前往尚德在全球的分公司感受“國(guó)際化”運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過(guò)2010年的這一場(chǎng)“人才大檢閱”，施的思想似乎開(kāi)始扭轉(zhuǎn)，他坦言這些年來(lái)在用人上總結(jié)的心得是“還是要自己培養(yǎng)”，并且已經(jīng)看到幾個(gè)“苗子”。

2010年，施正榮進(jìn)行了公司內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，核心是放權(quán)。向施直接匯報(bào)的由30人精簡(jiǎn)為8人，成為所謂的“八大金剛”。同時(shí)增強(qiáng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等具體部門(mén)的財(cái)權(quán)，把經(jīng)營(yíng)職能下放，把管理職能上移。這個(gè)過(guò)程對(duì)施正榮來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大挑戰(zhàn)——下面人不得力時(shí)他會(huì)親自出馬，盡管這又會(huì)引起職業(yè)經(jīng)理人的不滿。

施正榮意識(shí)到自己需要一個(gè)CEO，他在內(nèi)部說(shuō)了很久。“這人需要一個(gè)惡人來(lái)當(dāng)。”業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，這個(gè)CEO必須是現(xiàn)實(shí)主義者，有很強(qiáng)的執(zhí)行力。以實(shí)現(xiàn)施正榮理想中“尚德表現(xiàn)很儒雅，但在具體經(jīng)營(yíng)上又具有侵略性”的理想狀態(tài)。這樣，施才可以實(shí)現(xiàn)他的愿望——只做董事長(zhǎng)，經(jīng)常參加社會(huì)活動(dòng)，為行業(yè)鼓與呼。