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華能集團公司是國內(nèi)五大發(fā)電集團之一，成立于1989年。但鮮有人知的是，華能集團成立之前，還有多個華能系公司成立，其淵源，可追溯至國內(nèi)80年代初推行的以煤代油政策。
王傳劍是華能集團的首任總經(jīng)理，此前在國家計委工作近40年，并長期主持以煤代油辦公室工作，整個煤代油工作的前因后果，及華能集團誕生前后，他均全程參與。
鑒于此，《能源》雜志記者拜訪了王傳劍先生，還原華能集團成立前后的那一段歷史。
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人生的際遇存在很多偶然。我是1952年大學畢業(yè)分配到東北工業(yè)部，后來調(diào)入機械工業(yè)部電工局計劃處，當時的處長曾任中國駐東德使館的參贊，回機械部后又被調(diào)往國家計委，需要從電工局再調(diào)任兩個人，一個去德國工作，一個跟隨他前往計委。我選擇了去計委工作，直到后來擔任計委下屬的節(jié)能局局長，參與開創(chuàng)了中國的節(jié)能事業(yè)。
到國家計委之后，國內(nèi)政治環(huán)境風云變幻，其間經(jīng)歷“大躍進”、“文革”等，國家部門也不斷分合，我又輾轉(zhuǎn)到國家經(jīng)委、后又調(diào)入新成立的國家物資部，在研究室工作，為部長撰寫研究報告?？赡軓倪@時起，大家對我形成了擅長文字工作的印象，于是后來把我調(diào)回計委寫批判文章（文革時期），也許正是這一點，后來李人俊才會找我去寫那個報告，使我參與到煤代油工作，最終成為華能集團的創(chuàng)始人兼首任總經(jīng)理。
回顧過往，我這一輩子做成的兩件大事（推動中國節(jié)能事業(yè)開端、參與創(chuàng)立華能），都存在一定的偶然性。但是當時我只是想盡力做好職責之內(nèi)的工作，并沒有想那么長遠，這其中也有一些令人惋惜的事，只是我如今已經(jīng)年逾80，進入耄耋之年，早已不再牽掛過去的事了。
01
推進以煤代油
1981年初的一天，國家計委副主任李人俊來找我，當時我已被提為計委委員，分管節(jié)能局。李人俊談到國內(nèi)存在大量的燃油電廠、窯爐等，如用煤代替油，節(jié)省下來的石油可以出口換取寶貴的外匯，為此，他讓我給時任國家總理趙紫陽寫一份報告。
國內(nèi)電廠原本是以燃煤為主的。但在文革期間，經(jīng)濟接近崩潰邊緣，煤礦停產(chǎn)，鐵路運輸不暢，沿海一些電廠沒有煤炭，只能燒油。其次是大慶油田發(fā)現(xiàn)后，國內(nèi)原油產(chǎn)量迅速攀升并于1978年突破1億噸大關(guān)。國內(nèi)彌漫著樂觀的情緒，以為還能發(fā)現(xiàn)幾個類似大慶的大油田，計委就發(fā)布指導(dǎo)方針，支持新建燃油電廠。
從70年代開始，國內(nèi)燒油量猛增。到70年代末，最高年份（1980年）燒油量達到4000多萬噸。按1981年國際油價計算，同燒煤比較，等于一年燒掉50億美元。加之70年代，國內(nèi)從國外引進13套大化工裝置，效果非常好，于是在趙紫陽的支持下，國內(nèi)掀起了一股引進國外先進設(shè)備的熱潮，但這帶來了國家外匯的緊張。
在這一背景下，我撰寫的以煤代油，節(jié)省原油進行出口的報告很快得到了國務(wù)院的回應(yīng)。在趙紫陽的主持下，先后召開了兩次會議。趙紫陽提議，要下大決心以煤代油，壓油出口，積累資金，倒過手來發(fā)展能源、交通，并指出，這是把國民經(jīng)濟搞活，實現(xiàn)良性循環(huán)的一個突破口。
李人俊和我均參與了第一次會議，與會的還有煤炭部、石油部、電力部等相關(guān)部門。會議確定要成立以煤代油專用資金辦公室，負責推動以煤代油工作；并撥給100萬噸原油，將出口油的利潤收入約5.7億元和國家財政安排的3億元改造鍋爐的資金撥給辦公室作為啟動資金。同時確立了滾動發(fā)展的原則，利用這項資金安排一批燒油鍋爐改造為燒煤鍋爐，將壓下來的燒油用于出口，出口油的利潤仍作為煤代油的資金，用于壓縮燒油工作，如此則滾動向前發(fā)展。
值得一提的是，從1985年起，國家進一步明確，煤代油資金在財政部列收列支；使用煤代油資金建設(shè)的項目投產(chǎn)后，在還款期內(nèi)免繳所得稅；煤代油投資實行撥款改貸款，收回貸款仍作為煤代油專用資金，繼續(xù)用于能源交通建設(shè)。
當時的第一次會議國家計委副主任宋平?jīng)]有參加。之后因為有一些不同的聲音，趙紫陽又牽頭召開了第二次會議，并點名宋平參加。宋平提議，以煤代油的工作要列入國家計劃；煤代油辦公室設(shè)在計委。第二次會議還確立了國家計委副主任黃毅誠任煤代油辦公室主任。因為是我撰寫的報告，黃毅誠就找我一起到煤代油辦公室。這樣黃毅誠名義上兼煤代油辦公室的主任，但實際工作都是我在推動，除了一些我認為很重大的事情我會向他匯報。煤代油辦公室總共也就4、5個人，其中兩個一個來自煤炭部，一個來自電力部，方便協(xié)調(diào)工作。地點設(shè)在計委，和我分管的節(jié)能局在一個辦公室工作。
因為是計劃經(jīng)濟時代，要辦事，第一要錢，第二要有“三材”（鋼鐵、水泥、木材），因為國家撥給了一百萬噸原油作為啟動資金，錢不是問題。我首先去找電力部，因為當時燒油的主力是電廠。由黃毅誠出面請出了電力部部長李鵬進行商談，最后達成協(xié)議，每新建1.2個千瓦的燃煤裝機，代替舊有的1千瓦燃油裝機。這是因為燃油效率高，燒煤效率低，做了一個平衡。這樣我新建電廠后，就獲得了被替代的舊電廠的資產(chǎn)，和它的原油配額。
接下來要解決“三材”的問題。當時山西作為煤炭大省要向省外調(diào)出煤炭。國家為了鼓勵山西多生產(chǎn)煤炭，除規(guī)定必須調(diào)出的“計劃煤”外，還設(shè)置“經(jīng)濟煤”，即山西每超出計劃調(diào)出一噸煤，國家給予相應(yīng)補貼。所以我和山西省政府簽訂協(xié)議，每年調(diào)山西多少煤，按國家“經(jīng)濟煤”標準進行補貼。這就解決了煤炭的問題。
我又和東北林區(qū)簽訂協(xié)議，投資東北林區(qū)，新增木材生產(chǎn)能力，同時東北林區(qū)要每年提供相應(yīng)木材。此外，當時的河北冀東水泥廠，和日方簽訂了合同，引進了日本設(shè)備，但由于缺乏資金，工廠無法開建，于是我決策由煤代油辦公室撥給資金，建成水泥廠，年生產(chǎn)能力一大部分要賣給煤代油辦公室。鋼鐵是和本溪鋼廠簽訂的協(xié)議。
一開始的時候，我們也沒有經(jīng)營的意識，只是進行投資，保證獲得所需的“三材”產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品執(zhí)行的都是國家統(tǒng)配價格。
壓縮燒油初期，為盡快壓下一部分油出口，積累資金，煤代油工作的重點是對一批原設(shè)計燒煤、在70年代改為燒油的電站鍋爐和工業(yè)鍋爐進行改造，在較短的時間內(nèi)，用較少的投資實現(xiàn)壓縮燒油200多萬噸，積累了十幾億的煤代油資金。第二部分，計劃對原設(shè)計燒油的600萬千瓦發(fā)電機組，安排建設(shè)800多萬千瓦燒煤電站來頂替。與此同時，也開始推進量大、面廣的工業(yè)鍋爐和工業(yè)窯爐的壓縮燒油工作。
煤代油的工作取得了巨大的成效。原來成立煤代油辦公室時，國務(wù)院確定了十年壓縮燒油2000萬噸的任務(wù)。但實際僅僅在“六五”期間，累計壓油就達2360萬噸，利用國內(nèi)外石油差價，積累資金94億元。1983年10月，趙紫陽在聽取匯報時說，“這筆錢（煤代油）是從天上掉下來的。不改煤，大家心安理得地把油燒掉了，也沒有這筆錢來發(fā)展能源交通。”
1985年1月，趙紫陽又在李人俊的一份報告上批示：油改煤“已成為加速我國電力建設(shè)，及與電廠配套的煤礦、鐵路交通等建設(shè)的一個有力措施。”
02
華能系誕生
由煤代油資金投資的第一家公司是華能精煤公司，成立于1985年，一開始的名字是中國精煤公司。這是黃毅誠提議投資設(shè)立的，一開始我并不是很同意，因為煤代油的資金也很緊張。后來黃毅誠就和我一起到實地去考察。我們考察的煤田在陜西的西北部和內(nèi)蒙的南部，是一塊整裝大煤田，就是后來的神府東勝煤田。
去了之后，我們看到煤的開采條件非常好，含硫量也低，但是煤運不出去，當?shù)氐霓r(nóng)民就把大塊的煤拉上汽車，運出去賣。當?shù)氐纳顥l件也非常糟。我們想到當?shù)匾l(fā)展，這么好的煤田，就決定啟動煤代油資金把煤礦搞起來。因為煤田跨越陜西、內(nèi)蒙兩地，為了減少兩地之間的矛盾，我們成立了神府礦區(qū)，成立了一個公司運作，然后又成立東勝礦區(qū)，也成立了一個公司。
我們的首要任務(wù)是開發(fā)煤礦，然后解決運輸條件，需要建設(shè)鐵路和港口。第一條鐵路要建從神木到包頭的鐵路，這樣把煤運到包頭后，煤就進入國家鐵道干線了。第二條鐵路是修神木到黃驊港的鐵路。
這條鐵路建設(shè)最難的是涉及途經(jīng)省份利益的協(xié)調(diào)。
比如這條鐵路途經(jīng)山西，必須分配一定的運量給山西。最終博弈的結(jié)果是，鐵路還要經(jīng)過河北，必須把港口建設(shè)在河北，于是就確定了港口的地址，就是如今的黃驊港。原先我們是打算建設(shè)再山東的龍口，這里的自然條件更好，水深更適合做港口。
這些都是非常大的投資，都是從煤代油資金中撥款，由華能精煤公司建設(shè)運營。華能精煤公司之后，華能集團成立之前最重要的一家公司，就是華能國際電力公司。
改革開放之后，因為電力緊張，廣東省邀請香港著名實業(yè)家胡應(yīng)湘赴粵投資電廠。胡應(yīng)湘提出條件，要求煤固定價格，不受市場價格波動影響，不足部分由廣東政府補足，上網(wǎng)電價也固定，以確保穩(wěn)定收益。廣東省答應(yīng)了對方的條件，并合作建立了電廠。
這件事成為了華能國際電力公司成立的一個催化劑。本來在煤代油工作中我們也在嘗試經(jīng)營方式，原先購買的“三材”有剩余，在價格雙軌制的條件下，以市場價賣出，相對當初的統(tǒng)配價買入，有利可圖。到1985年，已成為副總理的李鵬作出指示，提出煤代油工作要從補償型向開發(fā)型，管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。
李鵬就問我，胡應(yīng)湘能干的事情，“你能不能干？”我回答說，別人不能干，我們能干。因為當時國際條件非常有利，電力設(shè)備供應(yīng)過剩，往往配套出口信貸，價格也比較不錯。這樣利用信貸資金，進口國外設(shè)備，再在國內(nèi)配套一部分資金，就可以建設(shè)電廠。但這事只有煤代油辦公室能干，因為還款需要外匯，而煤代油辦公室可以出口石油，擁有寶貴的外匯。李鵬便提出來，中外合資可以享受稅收優(yōu)惠。但中外合資外方資金必須達到25%，于是通過加入中國銀行香港分行、華潤香港分部等，成立了華能國際電力開發(fā)公司。
黃毅誠提了兩條意見：
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第一、不要出國考察。因為這些電力設(shè)備廠，不管是日本、意大利還是法國的，國內(nèi)都非常熟悉，沒必要再考察一遍；
第二、批量購買設(shè)備，選擇先進設(shè)備。
國內(nèi)的電力工業(yè)從小到大發(fā)展起來，80年代國內(nèi)還存在大量的小機組，比如6000千瓦、1.2萬千瓦之類。華能國際電力從國外進口設(shè)備，最小都是30萬千瓦的。前期華能能發(fā)展起來有兩個原因，第一是煤代油辦公室為華能提供了擴張的資金。其次是針對華能的“高價電”政策。
國內(nèi)的電價是統(tǒng)配電價，由國家規(guī)定。華能采用進口設(shè)備，電價又采用成本加利潤的核算方式，利潤名義是15%，但實際遠超過此。因為國內(nèi)設(shè)備折舊按50年計算，而華能是按照10年來計算的。同時盡管電價高于統(tǒng)配價，由于當時國內(nèi)普遍缺電，華能的電仍然非常緊俏。
因為采取負債經(jīng)營的理念，充分利用國外信貸，同時在國內(nèi)募資，煤代油資金只占一小部分。此外采用控股、參股發(fā)展的新模式，華能國際電力的資產(chǎn)迅速擴張。
華能國際電力成立第一年，同外商簽訂了近300萬千瓦的電站成套設(shè)備合同，利用外資9億美元，工程總規(guī)模45億元。
華能國際電力之外，那些通過煤代油獲得的舊電廠資產(chǎn)也劃入了此前成立的華能發(fā)電公司。華能發(fā)電公司負責建設(shè)新的壓油電廠和舊電廠的鍋爐改造（燃油轉(zhuǎn)燃煤），同時自己也規(guī)劃發(fā)展一些新電廠。華能發(fā)電公司改造舊有的燃油鍋爐，多是選擇更替為大的燃煤機組，因為涉及電廠舊有管線，華能發(fā)電公司改造的效果并不是太好。總體來說，改造舊的燃油機組，并不如直接新建燃煤電廠來得劃算。
1985年之后，在煤代油辦公室的投資下，先后成立了9個統(tǒng)一以華能為名的公司。除了華能精煤公司、華能國際電力公司、華能發(fā)電公司外，還有開發(fā)鋼材、水泥、木材等資源為主的華能原材料公司，有以開發(fā)節(jié)能工程和科技為重點的中國（華能）工程技術(shù)開發(fā)公司和華能科技發(fā)展公司，有以利用低熱值燃料辦電的華能綜合利用公司，同時為了華能各公司后勤工作社會化，成立了華能實業(yè)開發(fā)服務(wù)公司。
在煤代油資金的哺育下，注入市場化運作的思維，華能系公司以發(fā)電為主體，迅速發(fā)展，同時也促進了煤代油工作的向前推動。自煤代油辦公室成立之后，到1988年，七年時間內(nèi)，即累計壓油4429萬噸，出口創(chuàng)匯30億美元，積累資金近160億元，建設(shè)的電站容量為1415萬千瓦，建成投產(chǎn)的代油電站344萬千瓦，合作修建十一條鐵路復(fù)線和電氣化工程，投產(chǎn)的有七條。開發(fā)煤炭3800多萬噸，已投產(chǎn)1000多萬噸，建成港口吞吐量能力2500萬噸，水泥150萬噸，木材80萬立方米，鋼材34萬噸。
利用煤代油源源不斷的資金支持，華能系迅速發(fā)展為國內(nèi)能源領(lǐng)域一股重要的力量，同時也為華能集團的創(chuàng)立奠定了基礎(chǔ)。
03
集團的設(shè)立與上市
黃毅誠在他的回憶錄里寫我是煤代油辦公室的副主任，但是在我記憶里，雖然煤代油的工作一直是我來做，但一直沒有關(guān)于“副主任”的正式任命，我一直是以計委委員的身份在煤代油辦公室里推動工作。煤代油辦公室下面成立了那么多公司，我每禮拜召集下屬各華能公司的總經(jīng)理開一次會，在會上討論遇到什么問題，怎么解決。
到了1988年能源部成立前夕，已經(jīng)確定黃毅誠去擔任部長，他想提拔我，就想把我調(diào)過去提一級當副部長（原來是正局級）。當時的組織部長是原先在計委任主任的宋平，整個程序都走完了。然后到了國務(wù)院會議，要把名單報上去，還沒開始討論，趙紫陽說了一句話：綜合部門的干部提得太多。就這一句話，最后再沒討論，所有原來綜合部門出身的人都沒有提。
這樣到了1989年，李鵬已經(jīng)是國務(wù)院總理。有一次黃毅誠就和李鵬談華能的事情，他說，華能現(xiàn)在有這么多資金，這么多公司，是不是要成立一個集團？李鵬就同意了。這時候李鵬的秘書就插了一句話：王傳劍要不要提？李鵬說，當然提。
1988年6月份，成立了華能集團公司籌備組，我寫了報告，從煤代油資金中撥20億元作為華能集團的注冊資金。這樣到1989年1月，華能集團召開成立大會，我任總經(jīng)理，級別為副部級。此時成立的華能集團僅有1988年底轉(zhuǎn)入的康華國際易貨貿(mào)易公司，1989年2月24日，根據(jù)政企分開的原則，能源部將由原水電部歸口管理的華電電力技術(shù)開發(fā)公司、華源電力綜合利用開發(fā)公司、華電工程建設(shè)公司，華電南方（集團）公司等四個公司劃入華能集團管理。同日，華能集團與煤代油辦公室聯(lián)合發(fā)文，將原煤代油辦公室下屬的9家華能公司歸入華能集團管理。
由于當時國企體制改革，要設(shè)立董事會，于是就調(diào)華能國際電力董事長汪德方任董事長，但當時企業(yè)是總經(jīng)理負責制。事實上，他的級別要比我低一級（編按：汪為正局級，王為副部級），華能的具體決策都是由我決定的。我擔任了5年總經(jīng)理后，退出一線，任華能集團副董事長又5年，然后才徹底退休。因為工商總局的規(guī)定，政府干部不能擔任企業(yè)總經(jīng)理，于是我就從計委退出，國家計委就免去了我在煤代油辦公室的工作，但在沒有新人來之前，其實還是我推進，繼續(xù)以煤代油的工作。
擔任華能集團總經(jīng)理后，我就開始考慮上市的事，主要的目的是融資獲得更快的發(fā)展。一開始我考慮在香港上市。當時許家屯是新華社駐香港分社負責人。他介紹證券公司的人給我，他們認為華能的業(yè)績還不夠，最好是借殼上市，我去了香港兩趟，大致了解了情況，回來后提出要上市，當時華能歸口計委管理，計委的一些人認為條件不太好，還不成熟。
我一共花了兩年的時候調(diào)研上市的情況。香港之外，有美國的公司提出來，可以幫我們在美國上市。消息一傳開，引起了國外媒體的高度關(guān)注。當時華能集團是國務(wù)院下屬最大型的企業(yè)之一。
到1993年，總資產(chǎn)已達400億元，其中與電力相關(guān)資產(chǎn)占78%，已建成30多個電廠，新增裝機容量達到全國總裝機量8%。
當時華能正在投資和建設(shè)世界上最大的煤田神府東勝煤田，準備投資300億元，用于建設(shè)電站、橋梁、礦井、鐵路和港口設(shè)施。最后我們成立了山東華能發(fā)電股份有限公司，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入進去，并成功于1994年8月在美國紐約證券交易所掛牌上市，首次募資3.33億美元。這在當時是第一家在美國上市的中國企業(yè)。金杯汽車雖然上市在前，但注冊地并不在中國。
04
華能精煤的獨立
1995年華能精煤公司從華能集團獨立出去，一直是我比較惋惜的事情。因為這本有可能不發(fā)生。在我快要卸任總經(jīng)理的時候，當時鄒家華副總理曾找我談過一次話，我向他提出，華能集團的接班人必須是綜合部門出身，因為我覺得綜合部門出身的人視野比較廣；第二，華能必須有兩個產(chǎn)業(yè)，因為能源行業(yè)都是周期性行業(yè)，需要有兩個產(chǎn)業(yè)進行互補支撐。我舉了美國企業(yè)家哈默的例子，他是做石油行業(yè)的，同時又發(fā)展了化工產(chǎn)業(yè)。鄒家華接受了我的觀點。
也是因為這個，我是一直不同意華能精煤獨立出去的。但是后來國家計委改革，華能從計委脫鉤，當時是由電力部代管，想轉(zhuǎn)成電力部管理，但是電力部覺得不好管理，因為華能集團還有很大一塊的煤炭資產(chǎn)，所以國務(wù)院一位領(lǐng)導(dǎo)贊成把華能精煤獨立出去。此外，華能精煤公司有幾位領(lǐng)導(dǎo)人一直提出要獨立。
后來需要解決華能集團歸誰管的問題。當時國務(wù)另一位領(lǐng)導(dǎo)同志問我，“（華能）沒有‘婆婆’行不行？”我就說，“那更不好辦了。”因為當時我們由電力部代管，華能做事情，比如進口風機，沒有電力部表態(tài)，事情不好辦。我當時就想，有“婆婆”還不好辦事，沒有“婆婆”做事豈不是更難？聽了我的話之后，他沒有再說話。
這一位領(lǐng)導(dǎo)同志其實是不太同意拆分華能集團的。但是之后到了國務(wù)院正式會議上，討論華能精煤獨立的事情，他就沒有再說話。
于是1995年，華能精煤獨立出去，并改名為神華集團，此后又獲得超百億的煤代油資金的注入，迅速發(fā)展起來。剩余的華能集團則劃歸電力部管理。
華能集團分拆后，我就想，當時那位領(lǐng)導(dǎo)同志問我“沒有‘婆婆’行不行？”后面應(yīng)該是還有一句“沒有‘婆婆’怎么辦？”但是我那樣回答他，他就沒再說話。我當時實在是太保守了，深感后悔。
王傳劍是華能集團的首任總經(jīng)理，此前在國家計委工作近40年，并長期主持以煤代油辦公室工作，整個煤代油工作的前因后果，及華能集團誕生前后，他均全程參與。
鑒于此，《能源》雜志記者拜訪了王傳劍先生，還原華能集團成立前后的那一段歷史。
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人生的際遇存在很多偶然。我是1952年大學畢業(yè)分配到東北工業(yè)部，后來調(diào)入機械工業(yè)部電工局計劃處，當時的處長曾任中國駐東德使館的參贊，回機械部后又被調(diào)往國家計委，需要從電工局再調(diào)任兩個人，一個去德國工作，一個跟隨他前往計委。我選擇了去計委工作，直到后來擔任計委下屬的節(jié)能局局長，參與開創(chuàng)了中國的節(jié)能事業(yè)。
到國家計委之后，國內(nèi)政治環(huán)境風云變幻，其間經(jīng)歷“大躍進”、“文革”等，國家部門也不斷分合，我又輾轉(zhuǎn)到國家經(jīng)委、后又調(diào)入新成立的國家物資部，在研究室工作，為部長撰寫研究報告?？赡軓倪@時起，大家對我形成了擅長文字工作的印象，于是后來把我調(diào)回計委寫批判文章（文革時期），也許正是這一點，后來李人俊才會找我去寫那個報告，使我參與到煤代油工作，最終成為華能集團的創(chuàng)始人兼首任總經(jīng)理。
回顧過往，我這一輩子做成的兩件大事（推動中國節(jié)能事業(yè)開端、參與創(chuàng)立華能），都存在一定的偶然性。但是當時我只是想盡力做好職責之內(nèi)的工作，并沒有想那么長遠，這其中也有一些令人惋惜的事，只是我如今已經(jīng)年逾80，進入耄耋之年，早已不再牽掛過去的事了。
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推進以煤代油
1981年初的一天，國家計委副主任李人俊來找我，當時我已被提為計委委員，分管節(jié)能局。李人俊談到國內(nèi)存在大量的燃油電廠、窯爐等，如用煤代替油，節(jié)省下來的石油可以出口換取寶貴的外匯，為此，他讓我給時任國家總理趙紫陽寫一份報告。
國內(nèi)電廠原本是以燃煤為主的。但在文革期間，經(jīng)濟接近崩潰邊緣，煤礦停產(chǎn)，鐵路運輸不暢，沿海一些電廠沒有煤炭，只能燒油。其次是大慶油田發(fā)現(xiàn)后，國內(nèi)原油產(chǎn)量迅速攀升并于1978年突破1億噸大關(guān)。國內(nèi)彌漫著樂觀的情緒，以為還能發(fā)現(xiàn)幾個類似大慶的大油田，計委就發(fā)布指導(dǎo)方針，支持新建燃油電廠。
從70年代開始，國內(nèi)燒油量猛增。到70年代末，最高年份（1980年）燒油量達到4000多萬噸。按1981年國際油價計算，同燒煤比較，等于一年燒掉50億美元。加之70年代，國內(nèi)從國外引進13套大化工裝置，效果非常好，于是在趙紫陽的支持下，國內(nèi)掀起了一股引進國外先進設(shè)備的熱潮，但這帶來了國家外匯的緊張。
在這一背景下，我撰寫的以煤代油，節(jié)省原油進行出口的報告很快得到了國務(wù)院的回應(yīng)。在趙紫陽的主持下，先后召開了兩次會議。趙紫陽提議，要下大決心以煤代油，壓油出口，積累資金，倒過手來發(fā)展能源、交通，并指出，這是把國民經(jīng)濟搞活，實現(xiàn)良性循環(huán)的一個突破口。
李人俊和我均參與了第一次會議，與會的還有煤炭部、石油部、電力部等相關(guān)部門。會議確定要成立以煤代油專用資金辦公室，負責推動以煤代油工作；并撥給100萬噸原油，將出口油的利潤收入約5.7億元和國家財政安排的3億元改造鍋爐的資金撥給辦公室作為啟動資金。同時確立了滾動發(fā)展的原則，利用這項資金安排一批燒油鍋爐改造為燒煤鍋爐，將壓下來的燒油用于出口，出口油的利潤仍作為煤代油的資金，用于壓縮燒油工作，如此則滾動向前發(fā)展。
值得一提的是，從1985年起，國家進一步明確，煤代油資金在財政部列收列支；使用煤代油資金建設(shè)的項目投產(chǎn)后，在還款期內(nèi)免繳所得稅；煤代油投資實行撥款改貸款，收回貸款仍作為煤代油專用資金，繼續(xù)用于能源交通建設(shè)。
當時的第一次會議國家計委副主任宋平?jīng)]有參加。之后因為有一些不同的聲音，趙紫陽又牽頭召開了第二次會議，并點名宋平參加。宋平提議，以煤代油的工作要列入國家計劃；煤代油辦公室設(shè)在計委。第二次會議還確立了國家計委副主任黃毅誠任煤代油辦公室主任。因為是我撰寫的報告，黃毅誠就找我一起到煤代油辦公室。這樣黃毅誠名義上兼煤代油辦公室的主任，但實際工作都是我在推動，除了一些我認為很重大的事情我會向他匯報。煤代油辦公室總共也就4、5個人，其中兩個一個來自煤炭部，一個來自電力部，方便協(xié)調(diào)工作。地點設(shè)在計委，和我分管的節(jié)能局在一個辦公室工作。
因為是計劃經(jīng)濟時代，要辦事，第一要錢，第二要有“三材”（鋼鐵、水泥、木材），因為國家撥給了一百萬噸原油作為啟動資金，錢不是問題。我首先去找電力部，因為當時燒油的主力是電廠。由黃毅誠出面請出了電力部部長李鵬進行商談，最后達成協(xié)議，每新建1.2個千瓦的燃煤裝機，代替舊有的1千瓦燃油裝機。這是因為燃油效率高，燒煤效率低，做了一個平衡。這樣我新建電廠后，就獲得了被替代的舊電廠的資產(chǎn)，和它的原油配額。
接下來要解決“三材”的問題。當時山西作為煤炭大省要向省外調(diào)出煤炭。國家為了鼓勵山西多生產(chǎn)煤炭，除規(guī)定必須調(diào)出的“計劃煤”外，還設(shè)置“經(jīng)濟煤”，即山西每超出計劃調(diào)出一噸煤，國家給予相應(yīng)補貼。所以我和山西省政府簽訂協(xié)議，每年調(diào)山西多少煤，按國家“經(jīng)濟煤”標準進行補貼。這就解決了煤炭的問題。
我又和東北林區(qū)簽訂協(xié)議，投資東北林區(qū)，新增木材生產(chǎn)能力，同時東北林區(qū)要每年提供相應(yīng)木材。此外，當時的河北冀東水泥廠，和日方簽訂了合同，引進了日本設(shè)備，但由于缺乏資金，工廠無法開建，于是我決策由煤代油辦公室撥給資金，建成水泥廠，年生產(chǎn)能力一大部分要賣給煤代油辦公室。鋼鐵是和本溪鋼廠簽訂的協(xié)議。
一開始的時候，我們也沒有經(jīng)營的意識，只是進行投資，保證獲得所需的“三材”產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品執(zhí)行的都是國家統(tǒng)配價格。
壓縮燒油初期，為盡快壓下一部分油出口，積累資金，煤代油工作的重點是對一批原設(shè)計燒煤、在70年代改為燒油的電站鍋爐和工業(yè)鍋爐進行改造，在較短的時間內(nèi)，用較少的投資實現(xiàn)壓縮燒油200多萬噸，積累了十幾億的煤代油資金。第二部分，計劃對原設(shè)計燒油的600萬千瓦發(fā)電機組，安排建設(shè)800多萬千瓦燒煤電站來頂替。與此同時，也開始推進量大、面廣的工業(yè)鍋爐和工業(yè)窯爐的壓縮燒油工作。
煤代油的工作取得了巨大的成效。原來成立煤代油辦公室時，國務(wù)院確定了十年壓縮燒油2000萬噸的任務(wù)。但實際僅僅在“六五”期間，累計壓油就達2360萬噸，利用國內(nèi)外石油差價，積累資金94億元。1983年10月，趙紫陽在聽取匯報時說，“這筆錢（煤代油）是從天上掉下來的。不改煤，大家心安理得地把油燒掉了，也沒有這筆錢來發(fā)展能源交通。”
1985年1月，趙紫陽又在李人俊的一份報告上批示：油改煤“已成為加速我國電力建設(shè)，及與電廠配套的煤礦、鐵路交通等建設(shè)的一個有力措施。”
02
華能系誕生
由煤代油資金投資的第一家公司是華能精煤公司，成立于1985年，一開始的名字是中國精煤公司。這是黃毅誠提議投資設(shè)立的，一開始我并不是很同意，因為煤代油的資金也很緊張。后來黃毅誠就和我一起到實地去考察。我們考察的煤田在陜西的西北部和內(nèi)蒙的南部，是一塊整裝大煤田，就是后來的神府東勝煤田。
去了之后，我們看到煤的開采條件非常好，含硫量也低，但是煤運不出去，當?shù)氐霓r(nóng)民就把大塊的煤拉上汽車，運出去賣。當?shù)氐纳顥l件也非常糟。我們想到當?shù)匾l(fā)展，這么好的煤田，就決定啟動煤代油資金把煤礦搞起來。因為煤田跨越陜西、內(nèi)蒙兩地，為了減少兩地之間的矛盾，我們成立了神府礦區(qū)，成立了一個公司運作，然后又成立東勝礦區(qū)，也成立了一個公司。
我們的首要任務(wù)是開發(fā)煤礦，然后解決運輸條件，需要建設(shè)鐵路和港口。第一條鐵路要建從神木到包頭的鐵路，這樣把煤運到包頭后，煤就進入國家鐵道干線了。第二條鐵路是修神木到黃驊港的鐵路。
這條鐵路建設(shè)最難的是涉及途經(jīng)省份利益的協(xié)調(diào)。
比如這條鐵路途經(jīng)山西，必須分配一定的運量給山西。最終博弈的結(jié)果是，鐵路還要經(jīng)過河北，必須把港口建設(shè)在河北，于是就確定了港口的地址，就是如今的黃驊港。原先我們是打算建設(shè)再山東的龍口，這里的自然條件更好，水深更適合做港口。
這些都是非常大的投資，都是從煤代油資金中撥款，由華能精煤公司建設(shè)運營。華能精煤公司之后，華能集團成立之前最重要的一家公司，就是華能國際電力公司。
改革開放之后，因為電力緊張，廣東省邀請香港著名實業(yè)家胡應(yīng)湘赴粵投資電廠。胡應(yīng)湘提出條件，要求煤固定價格，不受市場價格波動影響，不足部分由廣東政府補足，上網(wǎng)電價也固定，以確保穩(wěn)定收益。廣東省答應(yīng)了對方的條件，并合作建立了電廠。
這件事成為了華能國際電力公司成立的一個催化劑。本來在煤代油工作中我們也在嘗試經(jīng)營方式，原先購買的“三材”有剩余，在價格雙軌制的條件下，以市場價賣出，相對當初的統(tǒng)配價買入，有利可圖。到1985年，已成為副總理的李鵬作出指示，提出煤代油工作要從補償型向開發(fā)型，管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。
李鵬就問我，胡應(yīng)湘能干的事情，“你能不能干？”我回答說，別人不能干，我們能干。因為當時國際條件非常有利，電力設(shè)備供應(yīng)過剩，往往配套出口信貸，價格也比較不錯。這樣利用信貸資金，進口國外設(shè)備，再在國內(nèi)配套一部分資金，就可以建設(shè)電廠。但這事只有煤代油辦公室能干，因為還款需要外匯，而煤代油辦公室可以出口石油，擁有寶貴的外匯。李鵬便提出來，中外合資可以享受稅收優(yōu)惠。但中外合資外方資金必須達到25%，于是通過加入中國銀行香港分行、華潤香港分部等，成立了華能國際電力開發(fā)公司。
黃毅誠提了兩條意見：
▼
第一、不要出國考察。因為這些電力設(shè)備廠，不管是日本、意大利還是法國的，國內(nèi)都非常熟悉，沒必要再考察一遍；
第二、批量購買設(shè)備，選擇先進設(shè)備。
國內(nèi)的電力工業(yè)從小到大發(fā)展起來，80年代國內(nèi)還存在大量的小機組，比如6000千瓦、1.2萬千瓦之類。華能國際電力從國外進口設(shè)備，最小都是30萬千瓦的。前期華能能發(fā)展起來有兩個原因，第一是煤代油辦公室為華能提供了擴張的資金。其次是針對華能的“高價電”政策。
國內(nèi)的電價是統(tǒng)配電價，由國家規(guī)定。華能采用進口設(shè)備，電價又采用成本加利潤的核算方式，利潤名義是15%，但實際遠超過此。因為國內(nèi)設(shè)備折舊按50年計算，而華能是按照10年來計算的。同時盡管電價高于統(tǒng)配價，由于當時國內(nèi)普遍缺電，華能的電仍然非常緊俏。
因為采取負債經(jīng)營的理念，充分利用國外信貸，同時在國內(nèi)募資，煤代油資金只占一小部分。此外采用控股、參股發(fā)展的新模式，華能國際電力的資產(chǎn)迅速擴張。
華能國際電力成立第一年，同外商簽訂了近300萬千瓦的電站成套設(shè)備合同，利用外資9億美元，工程總規(guī)模45億元。
華能國際電力之外，那些通過煤代油獲得的舊電廠資產(chǎn)也劃入了此前成立的華能發(fā)電公司。華能發(fā)電公司負責建設(shè)新的壓油電廠和舊電廠的鍋爐改造（燃油轉(zhuǎn)燃煤），同時自己也規(guī)劃發(fā)展一些新電廠。華能發(fā)電公司改造舊有的燃油鍋爐，多是選擇更替為大的燃煤機組，因為涉及電廠舊有管線，華能發(fā)電公司改造的效果并不是太好。總體來說，改造舊的燃油機組，并不如直接新建燃煤電廠來得劃算。
1985年之后，在煤代油辦公室的投資下，先后成立了9個統(tǒng)一以華能為名的公司。除了華能精煤公司、華能國際電力公司、華能發(fā)電公司外，還有開發(fā)鋼材、水泥、木材等資源為主的華能原材料公司，有以開發(fā)節(jié)能工程和科技為重點的中國（華能）工程技術(shù)開發(fā)公司和華能科技發(fā)展公司，有以利用低熱值燃料辦電的華能綜合利用公司，同時為了華能各公司后勤工作社會化，成立了華能實業(yè)開發(fā)服務(wù)公司。
在煤代油資金的哺育下，注入市場化運作的思維，華能系公司以發(fā)電為主體，迅速發(fā)展，同時也促進了煤代油工作的向前推動。自煤代油辦公室成立之后，到1988年，七年時間內(nèi)，即累計壓油4429萬噸，出口創(chuàng)匯30億美元，積累資金近160億元，建設(shè)的電站容量為1415萬千瓦，建成投產(chǎn)的代油電站344萬千瓦，合作修建十一條鐵路復(fù)線和電氣化工程，投產(chǎn)的有七條。開發(fā)煤炭3800多萬噸，已投產(chǎn)1000多萬噸，建成港口吞吐量能力2500萬噸，水泥150萬噸，木材80萬立方米，鋼材34萬噸。
利用煤代油源源不斷的資金支持，華能系迅速發(fā)展為國內(nèi)能源領(lǐng)域一股重要的力量，同時也為華能集團的創(chuàng)立奠定了基礎(chǔ)。
03
集團的設(shè)立與上市
黃毅誠在他的回憶錄里寫我是煤代油辦公室的副主任，但是在我記憶里，雖然煤代油的工作一直是我來做，但一直沒有關(guān)于“副主任”的正式任命，我一直是以計委委員的身份在煤代油辦公室里推動工作。煤代油辦公室下面成立了那么多公司，我每禮拜召集下屬各華能公司的總經(jīng)理開一次會，在會上討論遇到什么問題，怎么解決。
到了1988年能源部成立前夕，已經(jīng)確定黃毅誠去擔任部長，他想提拔我，就想把我調(diào)過去提一級當副部長（原來是正局級）。當時的組織部長是原先在計委任主任的宋平，整個程序都走完了。然后到了國務(wù)院會議，要把名單報上去，還沒開始討論，趙紫陽說了一句話：綜合部門的干部提得太多。就這一句話，最后再沒討論，所有原來綜合部門出身的人都沒有提。
這樣到了1989年，李鵬已經(jīng)是國務(wù)院總理。有一次黃毅誠就和李鵬談華能的事情，他說，華能現(xiàn)在有這么多資金，這么多公司，是不是要成立一個集團？李鵬就同意了。這時候李鵬的秘書就插了一句話：王傳劍要不要提？李鵬說，當然提。
1988年6月份，成立了華能集團公司籌備組，我寫了報告，從煤代油資金中撥20億元作為華能集團的注冊資金。這樣到1989年1月，華能集團召開成立大會，我任總經(jīng)理，級別為副部級。此時成立的華能集團僅有1988年底轉(zhuǎn)入的康華國際易貨貿(mào)易公司，1989年2月24日，根據(jù)政企分開的原則，能源部將由原水電部歸口管理的華電電力技術(shù)開發(fā)公司、華源電力綜合利用開發(fā)公司、華電工程建設(shè)公司，華電南方（集團）公司等四個公司劃入華能集團管理。同日，華能集團與煤代油辦公室聯(lián)合發(fā)文，將原煤代油辦公室下屬的9家華能公司歸入華能集團管理。
由于當時國企體制改革，要設(shè)立董事會，于是就調(diào)華能國際電力董事長汪德方任董事長，但當時企業(yè)是總經(jīng)理負責制。事實上，他的級別要比我低一級（編按：汪為正局級，王為副部級），華能的具體決策都是由我決定的。我擔任了5年總經(jīng)理后，退出一線，任華能集團副董事長又5年，然后才徹底退休。因為工商總局的規(guī)定，政府干部不能擔任企業(yè)總經(jīng)理，于是我就從計委退出，國家計委就免去了我在煤代油辦公室的工作，但在沒有新人來之前，其實還是我推進，繼續(xù)以煤代油的工作。
擔任華能集團總經(jīng)理后，我就開始考慮上市的事，主要的目的是融資獲得更快的發(fā)展。一開始我考慮在香港上市。當時許家屯是新華社駐香港分社負責人。他介紹證券公司的人給我，他們認為華能的業(yè)績還不夠，最好是借殼上市，我去了香港兩趟，大致了解了情況，回來后提出要上市，當時華能歸口計委管理，計委的一些人認為條件不太好，還不成熟。
我一共花了兩年的時候調(diào)研上市的情況。香港之外，有美國的公司提出來，可以幫我們在美國上市。消息一傳開，引起了國外媒體的高度關(guān)注。當時華能集團是國務(wù)院下屬最大型的企業(yè)之一。
到1993年，總資產(chǎn)已達400億元，其中與電力相關(guān)資產(chǎn)占78%，已建成30多個電廠，新增裝機容量達到全國總裝機量8%。
當時華能正在投資和建設(shè)世界上最大的煤田神府東勝煤田，準備投資300億元，用于建設(shè)電站、橋梁、礦井、鐵路和港口設(shè)施。最后我們成立了山東華能發(fā)電股份有限公司，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入進去，并成功于1994年8月在美國紐約證券交易所掛牌上市，首次募資3.33億美元。這在當時是第一家在美國上市的中國企業(yè)。金杯汽車雖然上市在前，但注冊地并不在中國。
04
華能精煤的獨立
1995年華能精煤公司從華能集團獨立出去，一直是我比較惋惜的事情。因為這本有可能不發(fā)生。在我快要卸任總經(jīng)理的時候，當時鄒家華副總理曾找我談過一次話，我向他提出，華能集團的接班人必須是綜合部門出身，因為我覺得綜合部門出身的人視野比較廣；第二，華能必須有兩個產(chǎn)業(yè)，因為能源行業(yè)都是周期性行業(yè)，需要有兩個產(chǎn)業(yè)進行互補支撐。我舉了美國企業(yè)家哈默的例子，他是做石油行業(yè)的，同時又發(fā)展了化工產(chǎn)業(yè)。鄒家華接受了我的觀點。
也是因為這個，我是一直不同意華能精煤獨立出去的。但是后來國家計委改革，華能從計委脫鉤，當時是由電力部代管，想轉(zhuǎn)成電力部管理，但是電力部覺得不好管理，因為華能集團還有很大一塊的煤炭資產(chǎn)，所以國務(wù)院一位領(lǐng)導(dǎo)贊成把華能精煤獨立出去。此外，華能精煤公司有幾位領(lǐng)導(dǎo)人一直提出要獨立。
后來需要解決華能集團歸誰管的問題。當時國務(wù)另一位領(lǐng)導(dǎo)同志問我，“（華能）沒有‘婆婆’行不行？”我就說，“那更不好辦了。”因為當時我們由電力部代管，華能做事情，比如進口風機，沒有電力部表態(tài)，事情不好辦。我當時就想，有“婆婆”還不好辦事，沒有“婆婆”做事豈不是更難？聽了我的話之后，他沒有再說話。
這一位領(lǐng)導(dǎo)同志其實是不太同意拆分華能集團的。但是之后到了國務(wù)院正式會議上，討論華能精煤獨立的事情，他就沒有再說話。
于是1995年，華能精煤獨立出去，并改名為神華集團，此后又獲得超百億的煤代油資金的注入，迅速發(fā)展起來。剩余的華能集團則劃歸電力部管理。
華能集團分拆后，我就想，當時那位領(lǐng)導(dǎo)同志問我“沒有‘婆婆’行不行？”后面應(yīng)該是還有一句“沒有‘婆婆’怎么辦？”但是我那樣回答他，他就沒再說話。我當時實在是太保守了，深感后悔。
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